本文內容：
克服自己的弱點
人們在社會交往和協調人際關係的過程中，常常會暴露出自身的個性弱點，尤其與同事交往中更是如此，因為同事間相對來說工作接觸多，交往頻繁。在與同事相處時怎樣才能克服自身的個性弱點，成為交際高手呢？下面幾點是需要掌握的：
１、克服難堪：公開地被同事羞辱並不是一件可笑的事，也不是一件小事。當感情 被傷害時，大多數人會感到憤怒、口吃、或臉紅。但是，這裡還有另外一種選擇，就是理智地站在那裡，控制局面。管理者不要用太多的時間來考慮為什麼別人要對 自己使壞。有些人故意使你難堪，是因為他們受到威脅，或是懲罰你過去曾對他們做過的事。
還有些人是習慣使人難堪，並不關心他們羞辱的對象。佛羅里達州立大學心理學家巴裡‧施倫科說：假定這些使人難堪的人有秘而不宣的動機，是不對的。有可能這 些人在沒有認識到時就傷害了你。當你指出他們的胡言亂語時，這些冒犯你的人一般都會禮節性地向你道歉。如果你受到同事的傷害，不要報以刻薄的誹謗，而是對 他說明你的感情受了傷害。
如果這個人繼續使你難堪，你就會認識到這個人已經很難使你信任了。下一次如果還有人使你難堪，你就可以採取比較強烈的措施，可以當場中止他對你的傷害。對 他說：「你真要使我難堪嗎？你能不能告訴我，你這樣做是為什麼？」或者說：「你看起來失去了理智，你是否對我做的什麼事感到不愉快？」不管說些什麼，一定 要避免發脾氣。失去自控，會使冒犯你的人佔上風，會使他們對你更加仇視。
在生活中，面對複雜的社會，運用最好的方法是機智和幽默。曾有兩位作家舌戰的典故。其中一位作家剛剛寫完了一本書，正在接受同行們的恭維。另外一位作家在 他們的談話中聽出了什麼，就站起來說道：「我也喜歡你的書，那是誰替你寫的？」這位作家說：「我很高興你喜歡我的書，那麼誰替你讀的呢？」的確，在使你難 堪的情況下保持優雅的風度，才是真正的報復。
２、避免誤解：在日常交往中，經常出現自己說的話被別人誤解的時候，怎樣才能不被別人誤解呢？
(1)儘量少用話中有話的句子：例如，有人說的三句話都是話中有話，弦外之音。第一句「該來的不來」，使人想到「不該來的來了」。第二句「不該走的又走了」，言外之意「該走的沒走」，第三句「該來的沒來，不該走的又走了」，話中話是其他人既是不該來的，又是該走的。
(2)不要隨意省略主語：在一些特殊的語境中，是可以省略主語的，但這必須在交談雙方明白的基礎上，否則隨意省略主語，就容易產生誤解。
(3)注意同音詞的使用：同音詞是語音相同而意義不同的詞，在口語表達中脫離了字形。所以同音詞用得不當，就很容易產生誤解。
(4)少用文言文和方言：同事之間交談時，除非有特殊需要，一般不要用文言文，過多地使用文言文，容易造成對方的誤解，不利於感情交流和思想的表達。
(5)說話注意適當停頓：書面語借助標點把句子斷開，以便使內容更力具體、準確。在口語中我們要借助停頓，使自己的話更明白、動聽，減少誤解。
３、擺脫煩惱：美國著名工程師卡利爾發明了一種擺脫煩惱的方法，共分為三個步驟：第一步，平心靜氣地分析情況，設想已出現的困難可能造成的最壞結果。面對當時的情況，我想再壞也不至於坐牢，頂多丟掉飯碗。
第二步，對可能出現的最壞後果有了充分估計之後，應作好勇敢地把它承擔下來的思想準備。應對自己說，這一失敗會在我的一生中留下不光彩的一頁，從而影響我的晉陞，甚至丟掉工作。可是即使在這裡把工作丟掉了，還可以在其他地方找到事做，這沒有什麼了不起的。
第三步，等心情平靜之後，即應把全部時間和精力用到工作上，以儘量設法排除最壞的後果。只要我們能冷靜地接受最壞的情況，那麼我們就沒有任何東西可以失去 了。這自然意味著我們只會贏得一切。卡利爾說：「當我準備心甘情願領受最壞的結果時，立即就會感到輕鬆了，心中出現好多天來從未有過的平衡，於是我又能正 常地思考了。」
４、避免偏見：有許多事情單靠親身體驗是解決不了的。這種情況下，大部分的人只憑主觀判斷，而往往自以為千真萬確。下面的方法可以使你覺察到你的偏見。
(1)如果截然相反的意見會使你大動肝火，這表明，你的理智已失去了控制。假如有人堅持認為二加二等於五，或者冰島在赤道上，你根本不會發怒，只是對其無 知感到惋惜，只有那些雙方都沒有令人信服的證據的事情，爭論才會激烈。因此，無論何時都要注意，別聽到不同的觀點便怒不可遏。通過細心地觀察，你會發現你 的觀點也不一定與事實相符。
(2)如果你的想像力很豐富，那你不妨假設一下自己與持不同觀點的人進行辯論。這種方法不受時間和空間的任何限制。在這種假想的辯論中，有時你會發現，對手的觀點比自己正確，於是，自己改變了原來的武斷看法。
(3)不要過於自尊。無論男女，十有八九深信自己比異性優越，雙方都有充分的根據。實際上，這種問題也難定論。不過大部分人在這一問題上是自尊心在作怪。 其實，判斷誰好誰壞這一問題並沒有絕對的標準。人類本身有一種過分的自尊。排除這種夜郎自大的心理狀態惟一的辦法是提醒自己：地球只是宇宙天體中一顆不足 為奇的小星星，而我們生長在地球的滄桑變幻過程中只是一首瞬間即逝的小插曲而已。同時，還要提醒自己：宇宙間其他星球也可能存在著人類。
５、戰勝孤獨：每個人都有孤獨的時候，但並不是每個人都能戰勝孤獨。如何戰勝孤獨呢？
(1)戰勝自卑：總覺得和別人不一樣，所以不敢和別人接觸，這是自卑心理造成的一種孤獨狀態。和作繭自縛一樣，要衝出這層包圍著你的黑暗，必須首先咬破自卑心理織成的繭。
(2)與外界交流：當你感到孤獨的時候，翻一翻你的通訊錄，給朋友寫信或打電話，或者約朋友看電影、吃頓飯，都會使你減輕孤獨感。
６、服失意：以下是三種「失意類型」的人：
第一種是「自負型」。這類人優越感很強，期望很高，總想出人頭地，達不到目的就會怨天尤人。需要知道的是，他們的願望是不現實的。
第二種是「自卑型」。這種人剛踏入人生旅途就遭到嚴重挫折，結果導致他們用凡事往壞處想的方式來對抗更大的挫折。
第三種是「默從型」。這類人過分注重輿論，無論做什麼事都要先考慮：「我怎樣才能使人們說我好呢？」而結果往往適得其反。
失意與不滿，怨恨與煩惱的罪魁禍首就是過高的期望。因為在我們的文化中有一種普遍的看法，即認為如果我們決意去做某件事，就一定可以成功，這種觀點是不切 實際和有害的。克服失意的關鍵是要清醒地認識到，並非所有的願望都能實現。我們的願望可能大大超出了事情的可能性，失意往往由此產生。管理者如何才能從失 意中恢復過來？首先要承認你的痛苦，不要隱瞞起來。其次是設法超越失敗。最後，失意會變成一種積極的經驗，給我們一個聰明的教訓。
失意能提醒我們修正過高的期望，使我們的一切願望儘可能地符合實際。
心得感想：
一直認為人要先能夠了解自己，然後才有辦法善加利用自己的優缺點來做人做事，因此，第一步要先知道自己的弱點是什麼，並找出根源原因，才能針對問題找出改善的方法；改善是為了治本，然而有時候弱點可能是因為個性影響，要改變個性並不容易，但既然知道了自己的弱點，就可以想辦法避開、繞過，不要讓弱點暴露成為攻擊的對象，避免拿自己的弱點正面應戰。
回到本文，標題寫著克服自己的弱點，而內容寫的，其實是職場中常常會碰到的一些情狀與問題；第一個破題的是克服難堪，工作上難免會碰到被刁難或是處境難堪的狀況，處理好的狀況就如文中所提以機智與幽默帶過，然而這並非人人做得到；脾氣差的人可能會惱羞成怒，脾氣好的人可能因此而受到傷害，這都不是很好的結果；不同於作者建議不要花時間考慮別人為何使壞，我反而認為當下如果能想想對方刁難的原因，有助於自己冷靜思考，也才能針對問題回應或是避開，而相同的看法是保持冷靜是絕對必要的。前一陣子很流行的話題：QBQ，很多問題的發生不在於事件的表面，在冷靜的狀況下，才有辦法思考背後的原因根源。
第四點是避免偏見，每個人多多少少都存在著偏見，由其主觀意識越強的人，有偏見的可能性越大；偏見，多半來自於自己過去的經驗，因此要打破自己的主觀意識並不容易，換位思考與多聽取別人的意見，是減少偏見發生的好方法，儘可能找出他人意見的優點，避免太快否定與自己完全相反的意見；自己其實也是個主觀意識很強的人，要避免自己太快下定論，停、看、聽是必要的練習。
2007年12月16日 星期日
領導式管理：追隨容易輔佐難
前言：
終於做完上線報告，工作似乎並沒有變得比較輕鬆，不過好不容易養成寫讀書報告的習慣，想想也不該就此荒廢；不過以後可以挑一些自己喜歡的文章來寫，不再受限於指定文章，硬要絞盡腦汁榨出感想了。^_^
原文：
陳生民 /全球華人企業顧問中心執行長 總裁學苑週報
任何領導者都需扮演雙重角色，既是部屬的上司，也同時是上司的部屬，因此我們說，好的領導者也應該是好的追隨者 (A good leader as a good follower) 。然而，普遍人認為"追隨容易輔佐難"。
什麼叫做"追隨容易輔佐難"？通常我們當部屬的，如果只是個服從者或是執行者，那還不夠，還必須是謀畫者與擔當者。前者是成為上司的雙手，後者是成為上司 的大腦。為什麼成為上司的"大腦"難？因為多一雙手可以多做些事，但多一個腦，就會發生主從不分，相互打架的困擾。因此，多數人認為當部屬的時候，多用 手、少用腦。
在帝王時代有一句話叫做"伴君如伴虎"，很多老闆就像一隻老虎，他到哪裡，人們都躲的遠遠的，深怕被他逮到吃掉。可是作為老闆身邊的人，例如行政幕僚或是 一級主管，怎麼可以躲開他，必須隨時聽候差遣，但老虎要是發起脾氣或看你不順眼，第一個吃掉的就是你。所以，在中國人的管理哲學中，就存在了一些"伴君" 的潛規則，最有名的就屬乾隆與和珅，明知和珅貪污，但和珅懂得投其所好，只要將皇帝伺候好，常常就能大事化小、小事化無。
以前在我們辦公室中，因為人多，形形色色的都有，其中就有類似"和珅"角色的人，每天必到老闆辦公室報到，跟老闆聊些有的沒的，一聽老闆說最近睡的不好， 立刻介紹最新的按摩機，說自己用過的效果有多好，還可以幫老闆去爭取免費試用，其實就是自己買來送老闆，老闆心裡怎麼評價，我們一般人是不知道，但是這位 "和珅"出了老闆辦公室，可就很神氣，誰也不知道他在做什麼業務，只知道他幫老闆辦事，平常他談的多半是最近哪支股票漲了、今天又賺了多少等等，他幫老闆 傳達一些命令，誰知道是真是假，所謂"狐假虎威"，這就是這種追隨的典型。
你說老闆不知道這是個好部屬或是差勁的部屬嗎？有一天，我們幾個年輕主管終於忍受不了，在老闆面前告了"和珅"一狀，老闆只說了"和珅就是合身，人只要擺對了位置就是個人才！"這就是從老闆的角度來看，他只要他用的"合身"就好。
我想好的追隨者一定還有一些不同的角度，如果只是老闆認為"合身"，那麼追隨的定義就改為"無條件的服從"就好。所謂好的追隨者，不能只看他對上的行為， 還應該包括與周遭人物相處的行為；也不能只從老闆的角度看，還得考慮其他人的看法，而我認為更重要的是他自己對自己的看法。
追隨者為什麼會被貶抑為察言觀色、逢迎拍馬的角色，自然有他自身的因素。
我最近主持一個對話活動，我請每位受邀貴賓最後用一句話總結他們的觀點，其中有一位人力資源專業人員說了一段話，我認為很有道理，他說：「我感覺我們很多 時候講到人力資源是大家的事情，而且呢，很多部門都要共同參與，而實際上在過程中，我們自己的地位、專業形象和專業程度，怎麼樣得以體現，我們是不是在很 多過程中迷失了自己，或者在工作的時候已經看不到自己的身影。」
雖然他說的是人力資源定位的問題，其實也是一位領導者自我評價的問題。追隨一位領導者應該是從自我的角色與職責出發，提供給上司在專業上的建議與解決方 案，例如：有人問我公司核心人才流失該怎麼辦？這個問題同樣是老闆所關心的問題，如果你跟老闆說：我們得靠調整薪酬待遇或是增加期權激勵才能留的住人才， 老闆一定會認為你失職。因為這是頭痛醫頭的做法，根本的解決方案是在你的職責範圍中，找出人才流失的原因與對策，可能是公司的產品與客戶需求有差距，產品 不成功，人員沒有成就感，你是負責研發的，你的職責是要更貼近客戶的需要才行。所有解決方案必須回到你的職責與角色上來，這才是真正的追隨與輔佐。
其實，追隨並不比輔佐容易，不懂得輔佐的追隨是盲目的，因為看不到你在組織以及老闆心中的價值，在《穿著 Prada的惡魔》 (又名時尚女魔頭 )這部電影中，我們看到兩位秘書：艾米莉與安德烈亞就是兩個強烈的對比，她們從某個程度來說都很敬業，但是艾米莉卻沒有自我，沒有自我也不會贏得老闆真正 的重視；安德烈亞為老闆也是鞠躬盡瘁，但是她有自己的底線與原則，她們的老闆米蘭達顯然是更欣賞安德烈亞的。
在我認識的老闆都不是昏庸的，他們都能很容易區別出人才與奴才。奴才為了追隨老闆是沒有自我的，因此，老闆用奴才的時候是根本不會吝惜，因為隨時可以替換；但人才就不然。人才不能招之則來、揮之則去，因為人才一定有其不可替代之處，這就是輔佐與追隨的不同。
心得感想：
為什麼第一篇自選文章會選這篇？其中一個原因是破提的第一段寫著『好的領導者也應該是好的追隨者』，這句話是上一個主管最常說的一句話，並非因為對這句話非常有體悟；而是以前也常在想著這句話到底應該如何拿捏它的準則？兩個極端，變成狗腿和珅或是受腐刑的司馬遷都是大家不太想當的；但是能像魏徵一樣碰到唐太宗說實在也真是不容易。另一個原因是現在的公司流行著閱讀大老闆寫的EMBA，不但新進人員必須閱讀EMBA文章寫感想，連每個月月報中的心得體悟，也被要求要Mapping EMBA 中的文章，如要說老實話，這點我是覺得有點太過了...
公司的EMBA其實是大老闆本著教育的信念，因此把過去的經驗化成一篇一篇的文章，提供同仁平時做事做人參考，本意其實是很好的；我個人其實也不排次閱讀，因為有些文章真的寫的不錯，可以作為參考；然而要經常像教條式捧著它，不免讓人覺得變的有點狗腿文化，而且每個人其實都會有自己的思想，不需要把所有人都改造成一個樣，成功的路不會重覆，雖然大家都在讀偉人傳記，但從來很少有人是因為跟偉人做一樣的事就因此成功；否則就不會有新的傳記出來，與這些推陳出新的管理書籍。
再拉回題目追隨容易輔佐難，我很認同作者以《穿著 Prada的惡魔》來比喻，我並沒有看過這本書，但恰巧看過電影；劇中的女老板米蘭達是女主角在工作上崇拜與追隨的對象，但她並不想變的跟她的老闆一樣；我想盲從與追隨的不同，在於對自我本身的定位，每個企業主的成功，一定有他獨道之處，因此在自己尚未成功之前，對於這些成功人士我們是應該抱著虛心學習的態度；不卑不亢，是現在主管比較常說的一句話，我還蠻認同的，拿來形容追隨者的態度定位恰到好處。輔佐難在哪？一是自己是否真有能力，是否真能提出薦言？另一是做人如何恰到好處的拿捏；人多半是耳根子軟，誰不喜歡聽好話？忠言逆耳考驗的是說話技巧與溝通能力，因此要能當好的追隨者溝通能力真的很重要，這對我們這些工科與技術人員出身的人真是要多多練習。
反過來說，追隨容易嗎？其實我覺得真是不容易，野馬除了等伯樂來挑，也得自己去尋找；不但要能判斷伯樂值不值得跟隨，還得看對不對味？有些時候真的還得靠運氣存在，當然努力提昇自己更是不可或缺的。
說到這發現自己真的很鐵齒，難怪會被大老闆說是匹野馬；過去兩個跟隨比較久的老闆都說要我學著八面玲瓏點，還算幸運的是還有碰到心胸寬大的老闆，但其實也因為此己的白目不懂得看臉色常被虎頭斬；做人真的很難，學不會做人就是只好靠碰運氣找對味的老闆囉。
終於做完上線報告，工作似乎並沒有變得比較輕鬆，不過好不容易養成寫讀書報告的習慣，想想也不該就此荒廢；不過以後可以挑一些自己喜歡的文章來寫，不再受限於指定文章，硬要絞盡腦汁榨出感想了。^_^
原文：
陳生民 /全球華人企業顧問中心執行長 總裁學苑週報
任何領導者都需扮演雙重角色，既是部屬的上司，也同時是上司的部屬，因此我們說，好的領導者也應該是好的追隨者 (A good leader as a good follower) 。然而，普遍人認為"追隨容易輔佐難"。
什麼叫做"追隨容易輔佐難"？通常我們當部屬的，如果只是個服從者或是執行者，那還不夠，還必須是謀畫者與擔當者。前者是成為上司的雙手，後者是成為上司 的大腦。為什麼成為上司的"大腦"難？因為多一雙手可以多做些事，但多一個腦，就會發生主從不分，相互打架的困擾。因此，多數人認為當部屬的時候，多用 手、少用腦。
在帝王時代有一句話叫做"伴君如伴虎"，很多老闆就像一隻老虎，他到哪裡，人們都躲的遠遠的，深怕被他逮到吃掉。可是作為老闆身邊的人，例如行政幕僚或是 一級主管，怎麼可以躲開他，必須隨時聽候差遣，但老虎要是發起脾氣或看你不順眼，第一個吃掉的就是你。所以，在中國人的管理哲學中，就存在了一些"伴君" 的潛規則，最有名的就屬乾隆與和珅，明知和珅貪污，但和珅懂得投其所好，只要將皇帝伺候好，常常就能大事化小、小事化無。
以前在我們辦公室中，因為人多，形形色色的都有，其中就有類似"和珅"角色的人，每天必到老闆辦公室報到，跟老闆聊些有的沒的，一聽老闆說最近睡的不好， 立刻介紹最新的按摩機，說自己用過的效果有多好，還可以幫老闆去爭取免費試用，其實就是自己買來送老闆，老闆心裡怎麼評價，我們一般人是不知道，但是這位 "和珅"出了老闆辦公室，可就很神氣，誰也不知道他在做什麼業務，只知道他幫老闆辦事，平常他談的多半是最近哪支股票漲了、今天又賺了多少等等，他幫老闆 傳達一些命令，誰知道是真是假，所謂"狐假虎威"，這就是這種追隨的典型。
你說老闆不知道這是個好部屬或是差勁的部屬嗎？有一天，我們幾個年輕主管終於忍受不了，在老闆面前告了"和珅"一狀，老闆只說了"和珅就是合身，人只要擺對了位置就是個人才！"這就是從老闆的角度來看，他只要他用的"合身"就好。
我想好的追隨者一定還有一些不同的角度，如果只是老闆認為"合身"，那麼追隨的定義就改為"無條件的服從"就好。所謂好的追隨者，不能只看他對上的行為， 還應該包括與周遭人物相處的行為；也不能只從老闆的角度看，還得考慮其他人的看法，而我認為更重要的是他自己對自己的看法。
追隨者為什麼會被貶抑為察言觀色、逢迎拍馬的角色，自然有他自身的因素。
我最近主持一個對話活動，我請每位受邀貴賓最後用一句話總結他們的觀點，其中有一位人力資源專業人員說了一段話，我認為很有道理，他說：「我感覺我們很多 時候講到人力資源是大家的事情，而且呢，很多部門都要共同參與，而實際上在過程中，我們自己的地位、專業形象和專業程度，怎麼樣得以體現，我們是不是在很 多過程中迷失了自己，或者在工作的時候已經看不到自己的身影。」
雖然他說的是人力資源定位的問題，其實也是一位領導者自我評價的問題。追隨一位領導者應該是從自我的角色與職責出發，提供給上司在專業上的建議與解決方 案，例如：有人問我公司核心人才流失該怎麼辦？這個問題同樣是老闆所關心的問題，如果你跟老闆說：我們得靠調整薪酬待遇或是增加期權激勵才能留的住人才， 老闆一定會認為你失職。因為這是頭痛醫頭的做法，根本的解決方案是在你的職責範圍中，找出人才流失的原因與對策，可能是公司的產品與客戶需求有差距，產品 不成功，人員沒有成就感，你是負責研發的，你的職責是要更貼近客戶的需要才行。所有解決方案必須回到你的職責與角色上來，這才是真正的追隨與輔佐。
其實，追隨並不比輔佐容易，不懂得輔佐的追隨是盲目的，因為看不到你在組織以及老闆心中的價值，在《穿著 Prada的惡魔》 (又名時尚女魔頭 )這部電影中，我們看到兩位秘書：艾米莉與安德烈亞就是兩個強烈的對比，她們從某個程度來說都很敬業，但是艾米莉卻沒有自我，沒有自我也不會贏得老闆真正 的重視；安德烈亞為老闆也是鞠躬盡瘁，但是她有自己的底線與原則，她們的老闆米蘭達顯然是更欣賞安德烈亞的。
在我認識的老闆都不是昏庸的，他們都能很容易區別出人才與奴才。奴才為了追隨老闆是沒有自我的，因此，老闆用奴才的時候是根本不會吝惜，因為隨時可以替換；但人才就不然。人才不能招之則來、揮之則去，因為人才一定有其不可替代之處，這就是輔佐與追隨的不同。
心得感想：
為什麼第一篇自選文章會選這篇？其中一個原因是破提的第一段寫著『好的領導者也應該是好的追隨者』，這句話是上一個主管最常說的一句話，並非因為對這句話非常有體悟；而是以前也常在想著這句話到底應該如何拿捏它的準則？兩個極端，變成狗腿和珅或是受腐刑的司馬遷都是大家不太想當的；但是能像魏徵一樣碰到唐太宗說實在也真是不容易。另一個原因是現在的公司流行著閱讀大老闆寫的EMBA，不但新進人員必須閱讀EMBA文章寫感想，連每個月月報中的心得體悟，也被要求要Mapping EMBA 中的文章，如要說老實話，這點我是覺得有點太過了...
公司的EMBA其實是大老闆本著教育的信念，因此把過去的經驗化成一篇一篇的文章，提供同仁平時做事做人參考，本意其實是很好的；我個人其實也不排次閱讀，因為有些文章真的寫的不錯，可以作為參考；然而要經常像教條式捧著它，不免讓人覺得變的有點狗腿文化，而且每個人其實都會有自己的思想，不需要把所有人都改造成一個樣，成功的路不會重覆，雖然大家都在讀偉人傳記，但從來很少有人是因為跟偉人做一樣的事就因此成功；否則就不會有新的傳記出來，與這些推陳出新的管理書籍。
再拉回題目追隨容易輔佐難，我很認同作者以《穿著 Prada的惡魔》來比喻，我並沒有看過這本書，但恰巧看過電影；劇中的女老板米蘭達是女主角在工作上崇拜與追隨的對象，但她並不想變的跟她的老闆一樣；我想盲從與追隨的不同，在於對自我本身的定位，每個企業主的成功，一定有他獨道之處，因此在自己尚未成功之前，對於這些成功人士我們是應該抱著虛心學習的態度；不卑不亢，是現在主管比較常說的一句話，我還蠻認同的，拿來形容追隨者的態度定位恰到好處。輔佐難在哪？一是自己是否真有能力，是否真能提出薦言？另一是做人如何恰到好處的拿捏；人多半是耳根子軟，誰不喜歡聽好話？忠言逆耳考驗的是說話技巧與溝通能力，因此要能當好的追隨者溝通能力真的很重要，這對我們這些工科與技術人員出身的人真是要多多練習。
反過來說，追隨容易嗎？其實我覺得真是不容易，野馬除了等伯樂來挑，也得自己去尋找；不但要能判斷伯樂值不值得跟隨，還得看對不對味？有些時候真的還得靠運氣存在，當然努力提昇自己更是不可或缺的。
說到這發現自己真的很鐵齒，難怪會被大老闆說是匹野馬；過去兩個跟隨比較久的老闆都說要我學著八面玲瓏點，還算幸運的是還有碰到心胸寬大的老闆，但其實也因為此己的白目不懂得看臉色常被虎頭斬；做人真的很難，學不會做人就是只好靠碰運氣找對味的老闆囉。
2007年12月7日 星期五
我的上線報
終於完成了我的新人上線報告…
一直聽到週遭的人把新人上線報告當作一種煎熬，加上看著早我兩個月進公司的前輩也為此事抓破頭皮，不由得也覺得戰戰兢兢的；公司對於新人上線報並非只看重在報告當下，因此每個人都得花上1~1.5個月跟主管溝通，期間當然免不了會被主管退件而覺得沮喪；聽多了這些狀況，不由得更是擔心，不擅長向上溝通一直是我的弱點，更何況是要活生生的剖析自己。
由於手上的幾個專案進行的不如預期，雖然心裡一直惦記著此事，但遲遲下不了手，以至於第一版交的很慢。聽到有同期進來的小朋友交付第一版，覺得輸人不輸陣，硬著頭皮趕出第一版交出，好在簡報的架構已經有規範，不至於要憑空想像；恰巧碰到主管出差上海，僅能用E-Mail往來指導，可以免去看到主管嚴厲的臉色…(自己真是鴕鳥心態阿…>_<)。第一版似乎沒有得到太大的反應，因為畫了很多圖，取巧都是在描述公司組織架構與部門定位，沒反應似乎很正常，得到幾個指示要我多作一些前後公司比較，與未來的職涯規劃；這些的確都很重要，但…好難寫歐…繼續把自己埋在專案中與廠商糾結；看來只能趁每天晚上睡覺前一點一點想。
不知不覺就過了三週，看主管回台後更忙了，沒空理我；負責的同事跑來提醒主管該安排上線報時間，主管認為我還沒準備好，看來我逃過一劫…真是想太美，事情怎麼可能如此好過；果真突然接到主管急急忙忙的電話，要求我趕快準備上線報，並與祕書確認相關主管時間，原來Big Boss認為前面幾個同事都被拖太久了，強烈要求時間到就是得報告。跟祕書Check時間發現，這下更慘了，只有一天準備期，這下主管也沒空幫我看了…嗚…事實證明鴕鳥的下場都很慘，只好抱著早死早超生的心態面對。
人正當在”好運”時，事情都會接二連三的來，被主管告知VP會親自主持，能被大官親自指導這的確是運氣好，但壓力也超大。熬夜把簡報趕完，早上主管Review覺得生涯規劃不夠具體且缺乏時間規劃，但他也知道我沒有時間改了，只能硬著頭皮上；老實說，對未來都是走一步算一步，也沒有真的很有計畫。做簡報的過程，其時喚起了許多過去的回憶，就這麼把串起過去的思緒一路帶到報告時；報告到一半，被大老板插斷然後問我知不知道自己已經花了多久時間，啊？！這時才驚覺沒有控制好時間，完蛋了~~根本沒算過時間，報告內容講不到三分之一，寫太多頁了…
好不容易撐著把報告全部講完，等著接受批評；果真老板一開口就叫我看看時間，哇~~我的天呀！時間怎麼跑這麼快？已經過完午休了@@，讓大老板犧牲吃飯時間聽完個人的心得體悟，我可能是天字第一號白目，嗚… 當然接下來的批評絕對是嚴厲不留情面的，第一句飛過來筆直射中心臟的就是”自私”，薑果真還是老的辣，罵人真痛！在公司裡VP魏’s算是我很敬重的長輩，所以雖然覺得被罵很難過，但也暗自竊喜老闆願意給機會，並且親自指導。其實仔細想想會被罵自私也不是沒道理，如果真有考慮到與會人的身份與其時間的寶貴，就不該忘記控制時間；針對專業部分魏’s的講評並不多，倒是對個性上的缺點批評針針見血，被強烈要求要注意人際關係的經營，與做事思考必須要細膩。魏’s認為我的缺點其實本來都是優點，但都太過了，因此會阻礙自己的成長；可以感覺到他是站在長者的立場在指導晚輩，被說是一匹需要被調教的野馬，不知道是該哭還該高興，往光明面想說不定老板認為自己有機會變成千里馬，這樣不就是碰到伯樂了？只希望不是自己太過膨脹就好。
2007年12月2日 星期日
W13 升等報告制度的精神與執行方法
本文內容：
「升等報告」是聯強人事制度當中至為重要的一環，凡是二職等以上的同仁要晉升職等，均必須通過升等報告的過程，且其直屬的各級主管直到總裁，均會親自出席聽取報告，可見公司對此項制度的重視。
職等，反映一個人的能力與經驗（但不必然是年資）；升等，代表一個人能力與經驗的成長與累積，已足以提升到另一個更高的層級。因此，升等報告相當於對同仁能力層級的評核（亦即專業知識、執行能力、學習能力的層級，詳見「能力的內涵」一文），藉以瞭解其能力是否增長到足以升等的程度。但能力的層級該如何衡量呢？
我們常會發現，兩個資質、閱歷相當的人做同樣性質的工作，經過一段時間之後，其能力的增長幅度卻有所差異。其最主要的原因在於，一個人是否習慣於從自己經歷的事物當中去產生「體悟」，以及「體悟」的深淺程度不同。越習慣從事物當中產生體悟，其能力成長的潛力越大；對同樣事物體悟得越深，則象徵其能力層級越高，這也是聽取升等報告的主管用以評核一個人是否足以升等的最主要關鍵。
在實際執行上，當公司評估某一位同仁的能力、經驗達到「接近」可以升等的程度時，便會提前約三個月通知當事者開始準備升等報告，並由其直屬主管進行輔導。因此，升等報告是一個過程，並非僅僅只是上台報告，還包含正式報告之前的輔導期。
升等報告內容分為三大部分，第一部分回顧自己成長、求學、歷次工作的過程。先是追溯自己成長過程中遭遇過的重大事件，回顧當時心中的想法為何，基於何種考量而做出何種決定；然後再以現在的成熟度回過頭來檢視，當時的想法、考量當中，有哪些是對的？哪些是錯的？自己從中體悟到什麼？對自己後來的性格與觀念又產生了什麼影響？
此部分的重點在於比較過去與現在。一個人經驗與智慧的累積，往往是透過對歷史的回顧與反覆檢視深思而得來；而針對同樣一件事，當一個人的閱歷、成熟度、火候不同時，體悟的深度也會有所不同。所以，當一個人以現在的成熟度來回顧過去某一個事件時，能否體悟出更深一層的意涵、得到更深一層的啟發，便反映出此人能力提升到何種層級；同時，也能把隱藏其中的不良因子發掘出來，記取教訓，避免錯誤的觀念殘留下來而持續產生負面影響。
升等報告內容的第二部分，是原職等期間的工作歷程與心得，亦即回顧現階段工作當中，推動、執行事物曾遇到哪些問題與困難？如何思考、判斷、尋找解決方法？從工作當中擴大了哪些視野？從中體悟出什麼經驗、方法與啟發？對自己的專業知識、執行能力帶來哪些增長？自己原有的觀念與認知，在工作經驗增加之後，是否有了更深一層的體悟或修正？
由於影響一個人工作績效好壞的主客觀因素非常多，因此能力的高低不能從工作績效的好壞準確地反映出來，而是要從一個人的觀念與認知、分析判斷事物的定位與角度、推動執行事物的方法、從自己經歷的事物當中產生體悟的深度…等面向來觀察評判。相對地，升等報告也並非在自我推銷工作績效。
升等報告內容的第三部分則是對升等之後的展望。升等報告可視為一種儀式，旨在發出一個清楚而強烈的訊號，讓當事者強烈地「意識」到新的境界即將到來，本身擔負的功能與扮演的角色，都即將產生改變，使其提前進行心理上與行事上的調整，在升等之後，加快勝任更高層級的職務（參考『善用「意識」，適時改變』一文）。
從「事」的角度來看，一個人擔任更高的職等，則針對同類型的事務，其執行的範圍將往更高的難度與層級延伸；同時也會增加新的事務，擴大執行的範圍。再從「人」的角度來看，升等之後可能會開始擔任主管，或擔任更高層級的主管，本身扮演的角色勢必跟以前有所不同。因此，升等報告從輔導期到正式報告的整個過程，正足以提供當事者一個仔細、深度思考的空間，思考到底有哪些改變？該如何因應？本身能力還有哪些不足之處？該如何強化？自己有哪些性格上的缺點可能對新的職務與角色產生什麼影響？該如何把影響的程度降低？
當一個人能夠清楚「意識」到即將到來的改變，預先看到可能產生的問題，並對於如何因應產生正確的認知，提前做好準備與規劃，可以說已經先成功了一半。至於另外一半，則端視其是否能夠正確地落實，並且視實際狀況適時修正方向與腳步。
整體而言，升等報告是一個自我剖析的過程，因此，在正式報告時，能否以坦然的態度、開放的心胸去說出自己成長、體悟的歷程，並且有勇氣面對自己的缺點而不掩飾，便成了能否完成報告的最後關鍵。(Y20806)
「升等報告」是聯強人事制度當中至為重要的一環，凡是二職等以上的同仁要晉升職等，均必須通過升等報告的過程，且其直屬的各級主管直到總裁，均會親自出席聽取報告，可見公司對此項制度的重視。
職等，反映一個人的能力與經驗（但不必然是年資）；升等，代表一個人能力與經驗的成長與累積，已足以提升到另一個更高的層級。因此，升等報告相當於對同仁能力層級的評核（亦即專業知識、執行能力、學習能力的層級，詳見「能力的內涵」一文），藉以瞭解其能力是否增長到足以升等的程度。但能力的層級該如何衡量呢？
我們常會發現，兩個資質、閱歷相當的人做同樣性質的工作，經過一段時間之後，其能力的增長幅度卻有所差異。其最主要的原因在於，一個人是否習慣於從自己經歷的事物當中去產生「體悟」，以及「體悟」的深淺程度不同。越習慣從事物當中產生體悟，其能力成長的潛力越大；對同樣事物體悟得越深，則象徵其能力層級越高，這也是聽取升等報告的主管用以評核一個人是否足以升等的最主要關鍵。
在實際執行上，當公司評估某一位同仁的能力、經驗達到「接近」可以升等的程度時，便會提前約三個月通知當事者開始準備升等報告，並由其直屬主管進行輔導。因此，升等報告是一個過程，並非僅僅只是上台報告，還包含正式報告之前的輔導期。
升等報告內容分為三大部分，第一部分回顧自己成長、求學、歷次工作的過程。先是追溯自己成長過程中遭遇過的重大事件，回顧當時心中的想法為何，基於何種考量而做出何種決定；然後再以現在的成熟度回過頭來檢視，當時的想法、考量當中，有哪些是對的？哪些是錯的？自己從中體悟到什麼？對自己後來的性格與觀念又產生了什麼影響？
此部分的重點在於比較過去與現在。一個人經驗與智慧的累積，往往是透過對歷史的回顧與反覆檢視深思而得來；而針對同樣一件事，當一個人的閱歷、成熟度、火候不同時，體悟的深度也會有所不同。所以，當一個人以現在的成熟度來回顧過去某一個事件時，能否體悟出更深一層的意涵、得到更深一層的啟發，便反映出此人能力提升到何種層級；同時，也能把隱藏其中的不良因子發掘出來，記取教訓，避免錯誤的觀念殘留下來而持續產生負面影響。
升等報告內容的第二部分，是原職等期間的工作歷程與心得，亦即回顧現階段工作當中，推動、執行事物曾遇到哪些問題與困難？如何思考、判斷、尋找解決方法？從工作當中擴大了哪些視野？從中體悟出什麼經驗、方法與啟發？對自己的專業知識、執行能力帶來哪些增長？自己原有的觀念與認知，在工作經驗增加之後，是否有了更深一層的體悟或修正？
由於影響一個人工作績效好壞的主客觀因素非常多，因此能力的高低不能從工作績效的好壞準確地反映出來，而是要從一個人的觀念與認知、分析判斷事物的定位與角度、推動執行事物的方法、從自己經歷的事物當中產生體悟的深度…等面向來觀察評判。相對地，升等報告也並非在自我推銷工作績效。
升等報告內容的第三部分則是對升等之後的展望。升等報告可視為一種儀式，旨在發出一個清楚而強烈的訊號，讓當事者強烈地「意識」到新的境界即將到來，本身擔負的功能與扮演的角色，都即將產生改變，使其提前進行心理上與行事上的調整，在升等之後，加快勝任更高層級的職務（參考『善用「意識」，適時改變』一文）。
從「事」的角度來看，一個人擔任更高的職等，則針對同類型的事務，其執行的範圍將往更高的難度與層級延伸；同時也會增加新的事務，擴大執行的範圍。再從「人」的角度來看，升等之後可能會開始擔任主管，或擔任更高層級的主管，本身扮演的角色勢必跟以前有所不同。因此，升等報告從輔導期到正式報告的整個過程，正足以提供當事者一個仔細、深度思考的空間，思考到底有哪些改變？該如何因應？本身能力還有哪些不足之處？該如何強化？自己有哪些性格上的缺點可能對新的職務與角色產生什麼影響？該如何把影響的程度降低？
當一個人能夠清楚「意識」到即將到來的改變，預先看到可能產生的問題，並對於如何因應產生正確的認知，提前做好準備與規劃，可以說已經先成功了一半。至於另外一半，則端視其是否能夠正確地落實，並且視實際狀況適時修正方向與腳步。
整體而言，升等報告是一個自我剖析的過程，因此，在正式報告時，能否以坦然的態度、開放的心胸去說出自己成長、體悟的歷程，並且有勇氣面對自己的缺點而不掩飾，便成了能否完成報告的最後關鍵。(Y20806)
心得感想：
過去的經驗裡看到，升等多半跟隨著年度績效考核出爐之後；績效好的員工，除了可在年終可以拿到不錯的年終獎做為激勵外，另外一種獎勵就是職務升等。但也常聽到一些老闆在唸，當提升一個能力不錯的技術人員當主管後，就少了一名得力的技術人員，而多了一個需要操心的主管；我想其主要原因是出在缺乏人員提升的相關訓練，因此當被提拔的人雖到了另一個領域，但其實只是因為多個頭銜，而並未得到一連串的訓練，因此思考與做事方式其實並未跟著提升，好運的話會有提拔的主管一路帶領，運氣不好的人可能得打鴨子上架，邊跌邊學。
2007年11月23日 星期五
W12 職涯成長的認知與突破
本文內容：
工作生涯的成長過程，與一個人的求學過程頗有相似之處。求學過程中，必須從小培養良好的讀書習慣與方法，並且打好基礎，就像小學的加減乘除、中學的代數，到大學的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。
職涯成長的特性，在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係，而是呈現Ｓ型曲線。一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內容，從完全不懂到瞭解，接著熟悉工作內容而進入狀況，此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之後，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解，達到精通的程度，亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，並反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。
升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。
值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。
由於每個人的條件與素質不同，因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。
每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。
阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之後，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之後，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。
另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通，因而無法領導部屬。然而，當上主管之後，由於工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，並非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，且唯有實力夠紮實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。
職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續的時間越長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人，高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。
一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。
到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務的時間越少，用於思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。
在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基於立場與角度的不同，免不了產生許多衝突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。
到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足，而必須運用到異業知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗。後來想到以錄影來紀錄出貨過程，並且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄影存證能有效發揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。
越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。 (Y10215)
心得感想：
漫長的職涯過程中，很難永遠都處在順遂的狀況，難免都會有碰到瓶頸的時候；是否能通過瓶頸，除了本身要努力，很重要的就是身邊有沒有碰到良師或貴人指引；如文中所提，每個人都是希望自己在職涯中不斷的學習成長，而阻礙自我成長的，多半是自己渾然不知的盲點，盲點的存在可能是過去的經驗習慣或是個人主觀意見所造成；因此，碰到瓶頸時，要懂得找信任的前輩或主管指點迷津。
很多成功的人，當我們問起他如何成功時，多半會聽到在他們成功的轉淚點中，正好碰到某某貴人；而貴人真的是可遇不可求嗎？很喜歡公司的slogan： 『雅納批評，是智慧也是勇氣』；忠言多半是逆耳的，但良藥苦口，如果自己能夠打開心胸，仔細思考別人的批評並自省，則人人都可能是貴人；碰不到貴人的問題，其 實是出在自己是否有勇氣藉由他人看到自己的缺點，並接受他人的指導？還是企圖把自己的缺點隱藏起來，放任它漸漸根深蒂固？自我檢討不見得有效的原因在於自 身存在的盲點，或是缺乏外力持續的鞭策；找到伯樂仍要經過不斷的有系統的訓練，才能成就出一匹千里馬，否則充其量就只能當一匹野馬而已。
2007年11月18日 星期日
W11 三角傳球，越級報告/指揮
本文內容：
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。(Y10306)
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。(Y10306)
心得感想：
這篇文章探討越級報告/指揮是否違背了組織倫理？為了公司運作兼具應變彈性，因此視組織中的越級報告與指揮為組織運作之正常現象，但前提必須遵守三角傳球的原則。在過去的職場經驗當中，我所呆過的企業如不是強調扁平化組織的外商，就是不超過兩百人中小企業，比較起台灣的長青企業或是公家機關，是顯得比較不拘小節，因此很少碰到所謂組織倫理的問題存在；然而並非因為組織扁平就不存在禮節問題。在我的認知裡，當工作中碰到需要主管決行而於時效內卻又找不到主管時，往更高一層尋求決策是天經地義的事；然而由於主管的職掌是必須知道部門事務的運作狀況，因此跳過主管而由其他人代決時，把相關決議狀況與過程告知權責主管是一種必要的尊重，這就是本文所提及的三角傳球。
屏除組織倫理不談，一般的企業組織，大多是根據權責劃分而架構出來，即使是專案型組織更是如此，當身上被賦予某種職務權責時，則代表需要對所掌管工作範籌負責，因此在事情的決策上，相關權責涉及的成員都會需要知道狀況，這是因為他必須適時擔起相關責任，怎可以不讓他知道相關決策內容。向下指揮也一樣的道理，因權責主管必須掌握人力資源與下屬的工作分配，跨級指揮當然也必須讓相關幹部了解狀況，以免產生不必要的誤會。
而文中提及另一種向上跨級報告，則是屬於直屬主管與部屬溝通不良的狀況下，需要向上尋求協助所開的溝通管道；有些公司是將這個管道賦予人資單位，因高階主管雖經驗較多與職權較高，但也因為其職權較高容易對幹部產生心理影響，而不見得適合擔任諮詢協商的角色，此時HR由於本身在人才管理為其專業工作，且非直接權責相關，因此通常較容易擔任協調與諮詢角色。
2007年11月11日 星期日
W10 組織溝通 --Ｚ型溝通
原文內容：
良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，組織溝通不良，並造成部門間的協調性不佳的原因，大多出自個人的溝通習慣不良。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因而必須透過組織上的設計，採取「Ｚ型溝通」來彌補。
一般人在溝通上的最大盲點，在於針對本身所瞭解的事情，認為其他人也都會瞭解，在與其他人溝通時，於是只做出簡單的陳述；另一方面，一般人又往往自以為對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出來要求其他單位配合的事項是相當輕而易舉的事，將其他單位的運作簡單化。在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，而一旦要求其他單位配合的事項未獲接受，卻又容易對其他單位產生負面的印象，否定對方，甚至往後不願意再與其溝通協調，形成不同部門之間的鴻溝。
另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形如雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻相當短，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性。因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時，學習陳述事情的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到為止，或是見樹不見林地，盡說些枝微末節的事，否則將很難讓對方充分掌握事情的本質與重要性。
由於不同的人對同樣的語言描述，進行的詮釋都會有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於聯強內部的每個部門，每個月都在進行月報，不斷檢討運作方法的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以謀取共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。
然而，這樣的認知只是一種理想狀況。就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。
組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較為不足，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之後，產生的結論不盡理想。針對第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因有可能是本身的表達能力不足所致，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足所導致的不良溝通。
另一方面，當基層人員之間的溝通達成共識之後，也並非直接就進入執行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能不盡理想。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告（如圖二）。此處隱含著一個重要的觀念，即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無改變運作方式的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題。 (Y10215)
良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，組織溝通不良，並造成部門間的協調性不佳的原因，大多出自個人的溝通習慣不良。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因而必須透過組織上的設計，採取「Ｚ型溝通」來彌補。
一般人在溝通上的最大盲點，在於針對本身所瞭解的事情，認為其他人也都會瞭解，在與其他人溝通時，於是只做出簡單的陳述；另一方面，一般人又往往自以為對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出來要求其他單位配合的事項是相當輕而易舉的事，將其他單位的運作簡單化。在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，而一旦要求其他單位配合的事項未獲接受，卻又容易對其他單位產生負面的印象，否定對方，甚至往後不願意再與其溝通協調，形成不同部門之間的鴻溝。
另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形如雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻相當短，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性。因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時，學習陳述事情的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到為止，或是見樹不見林地，盡說些枝微末節的事，否則將很難讓對方充分掌握事情的本質與重要性。
由於不同的人對同樣的語言描述，進行的詮釋都會有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於聯強內部的每個部門，每個月都在進行月報，不斷檢討運作方法的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以謀取共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。
然而，這樣的認知只是一種理想狀況。就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。
組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較為不足，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之後，產生的結論不盡理想。針對第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因有可能是本身的表達能力不足所致，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足所導致的不良溝通。
另一方面，當基層人員之間的溝通達成共識之後，也並非直接就進入執行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能不盡理想。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告（如圖二）。此處隱含著一個重要的觀念，即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無改變運作方式的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題。 (Y10215)
心得感想：
在公司工作的本質就是一種團隊合作，雖說每個人都能了解培養良好的溝通能力，可以成就團隊合作運作順暢，然而在實務上要練就完全無障礙的溝通達人其實不是件容易的事；Z型溝通的使用時機就是在當直接溝通失效時，運用組織的結構來達成溝通的目的。許多人都會存有一個盲點，在與溝通的對象直接溝通不良時，不好意思找對方的主管商量，潛在的認為這樣像是打小報告的行為而不敢嘗試，然而事情可能因此擱置無法有效解決，而對同事間的合作關係也容易把對方列為不好溝通的對象，而因此互相印象不好而淪於越來越難溝通的循環。
2007年11月2日 星期五
W9 溝通能力的基礎
本文內容：
心得感想：
「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。
回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。
事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。
其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。
其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。
因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。
掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。
心得感想：
如何有效溝通，的確是存在許多人都想自我提升的一個課題；文章的第一段破題表示用訓練口才與演說技巧以「增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」等是不夠有效的方法，確實溝通能力與口才與演說技巧不直接相關，但我倒覺得這些並非是方法有不有效的問題，的確許多不擅溝通的人存在內向、缺乏自信等性格，對於這一類人要先建立其自信心、多開口說與走進人群，這幾個方法可以幫自己打開溝通的大門，避免縮在門內閉門造車，然後才能再進一步訓練溝通的技巧。
而有溝沒有通，更是普遍存在的問題，文中提到成功溝通的根源在於對所溝通的「事」與「人」要清楚的掌握與了解；在日常生活與工作中養成系統性與結構性思考，才能有邏輯的「把話說清楚」，清楚的將事情表達出來，是成功溝通的第一步；成功溝通的第二步即是了解溝通的對象，站在對方的立場思考，才能瞭解對方的態度與反應，進而做出對方可接受的回應與解說，最怕的是各說各話，聽的人聽不進去，而說的人拼命傾倒，這就完全沒有達到溝通的成效。
然而道理雖淺，執行起來卻不是件容易的事，邏輯思考的養成是需要不斷的練習與習慣累積，前面的文章也談了不少系統與結構習慣等如何培養。而對人的瞭解，更是要花時間培養並且熱於與他人相處，除了說話要有邏輯與系統結構，邏輯傾聽也很重要，當溝通的對象表達意見時，如何有系統的抓到其表達的重點也是不容忽視的技巧，我們常犯的錯誤在於急著想說服對方，因此於溝通同時不斷的思考要怎麼表達才能說服對方，如此容易忽略對方的意見沒聽進對方想表達的重點；學習傾聽，並從聆聽當中分析對方為何如此說，有時比能夠系統表達更重要，主要原因在於先抓準目標，針對目標出手比胡亂射箭還要來的有效。
2007年10月28日 星期日
W8 知識與常識
本文內容：
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造 出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識（亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，執行起來有就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一但無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。(Y30407)
心得感想：
如讓我下定義，我會覺得常識是一種廣為人知的知識，因此一項新的知識出現，如果經過廣泛的宣傳而眾所周知，就變成一種似乎不能不知的常識了。這裡提到「知識」與「常識」只在相對的普遍性不同而已，把這兩者放在行業不同的角度下比較，某個領域的常識，可以是其它領域所不熟析的知識；因此一個行業的「常識」，其實就代表是進入這個領域中不得不知的「知識」，如何快速累積知識變為常識，是新進人員的主要課題。
拜網路發達所賜，現在要取得所謂的專業知識並非難事，只要上網找一找就會有熱心人士把相關資料放在網路上供大家搜尋，困難學的反而是那些無法白紙黑字寫下來的常識，因此近年許多公司都會推動知識管理系統，其目的就是希望以各種形式，從平時就一點一滴的累積企業經營的知識，用以加速新人上手的速度，並且讓資深的人員專注吸收與創造新知，才能提高企業的競爭力。
對某個特定領域的知識知道很多的人我們稱之為專家，這又讓我想起愛因斯坦說的：專家不過是訓練有術的狗，以前總覺得這句話是在諷刺那些自以為是的專家；仔細想想要成為某個行業的專家，其主要因素就是在那個領域不斷的練習，靠的是專注與毅力，小狗之所以能訓練，是因為其本性對主人忠心耿耿，能專注在主人身上，因此經過訓練後就會聽從指示學會很多技能。培養自己對某項領域的專注力，再加上不斷的練習，進而能舉一反三並創造新知，成為專家就不是遙不可及的事。
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造 出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識（亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，執行起來有就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一但無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。(Y30407)
心得感想：
如讓我下定義，我會覺得常識是一種廣為人知的知識，因此一項新的知識出現，如果經過廣泛的宣傳而眾所周知，就變成一種似乎不能不知的常識了。這裡提到「知識」與「常識」只在相對的普遍性不同而已，把這兩者放在行業不同的角度下比較，某個領域的常識，可以是其它領域所不熟析的知識；因此一個行業的「常識」，其實就代表是進入這個領域中不得不知的「知識」，如何快速累積知識變為常識，是新進人員的主要課題。
拜網路發達所賜，現在要取得所謂的專業知識並非難事，只要上網找一找就會有熱心人士把相關資料放在網路上供大家搜尋，困難學的反而是那些無法白紙黑字寫下來的常識，因此近年許多公司都會推動知識管理系統，其目的就是希望以各種形式，從平時就一點一滴的累積企業經營的知識，用以加速新人上手的速度，並且讓資深的人員專注吸收與創造新知，才能提高企業的競爭力。
對某個特定領域的知識知道很多的人我們稱之為專家，這又讓我想起愛因斯坦說的：專家不過是訓練有術的狗，以前總覺得這句話是在諷刺那些自以為是的專家；仔細想想要成為某個行業的專家，其主要因素就是在那個領域不斷的練習，靠的是專注與毅力，小狗之所以能訓練，是因為其本性對主人忠心耿耿，能專注在主人身上，因此經過訓練後就會聽從指示學會很多技能。培養自己對某項領域的專注力，再加上不斷的練習，進而能舉一反三並創造新知，成為專家就不是遙不可及的事。
2007年10月21日 星期日
W7-2 「本能叛逆」與「理性叛逆」
本文內容：
叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。
觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫葫蘆，而不可能自發的改善、求變。
但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。
青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。
觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。
然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。
而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。
由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。
心得感想：
這裡將叛逆分為「本能叛逆」與「理性叛逆」，並將理性叛逆定義為經過理智思考、分析，為了更好而叛逆，我想這是一種改善行為，或許不該稱之為叛逆，稱為改革或是革命是否貼切點？革命因為把命都賭下去，可能又太過誇張一點了，呵…
本能的叛逆存在於很多人的青少年時期，似乎沒有經過這一段，就好像沒有過青春生活；每一代的年輕人都會自許為「新人類」、「新新人類」等，或是推崇「只要我喜歡，有什麼不可以」，其原因在於這段期間特別會想引起注意、表現自己的想法，然而因為年輕經歷不夠，因此很難判斷什麼才是應該做的，誤解喜不喜歡與應不應該之間的差別；即使有些人雖然年歲漸大，但由於經歷與環境影響而存在思考盲點，也不見得能夠區別不喜歡與不應該；挑喜歡做的事做、排次與不喜歡的人相處，我想這是人的天性；但如果一個人如果常常自省以求自我提升，常去了解自己思考的可能偏見，就比較容易跳脫為了反對而反對；因此，套用在自己身上，練習如何將本能叛逆轉換為理性叛逆，可以說是一種自我成長與思考的練習。
W7-1 形成「自我管理機制」的制度設計
原文內容：
組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。(Y20827)
組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。(Y20827)
心得感想：
組織內為什麼要有制度的存在？其主要目的是讓組織內的成員，在日常運作上有共同的規範與原則依據，才不會產生溝通上的差距與各自解說；而其附加於管理的價值上，則是產生共同的評量標準。本文闡述制度設計要驅使制度運行順暢，則需於管理面應形成自我管理機制，這樣才能節省管理成本。個人認為良好的制度設計理當如此，然而要達成自我管理機制，我認為最重要的是其目的是否清楚的傳達？是否讓大家明瞭其存在的必要性？當被執行者都認同制度的必要性時，目的才會被達成；我想這也是聯強EMBA存在的主要目的。
文中強調要藉由制度克服人性中存在的惰性，其方法是將制度納入考核，這點是檢核制度達成的重要手段；考核評量應有兩種結果，一為獎賞、另一為逞罰；個人認為制度評量如何取決獎逞是很重要的，這跟我們在教育小孩時，要如何賞罰分明是一樣的，設置得宜則事半功倍，反之則達不成效果。而要如何取決則又回到前面所提究竟制度想達成的目的為何？大多數的人其實都是期望被鼓勵而非被指責或逞罰，因此當制度的目的是為了鼓勵某事，則應該用獎賞制度；反之，當制度目的是為了禁止某事，則應該用逞罰制度，且應該重罰。
當我還在上一家公司時，公司為了提昇士氣而將非業務人員的薪資結構由固定改為變動薪資，並且將部門業績沒有達標列為減項，此點不但造成內部人員很大的反彈而流失不少優秀但無法認同的員工，連在應徵人員時也因此點而喪失與其他公司的競爭力。因此與HR討論過後，在不變公司的薪資結構下，將原來的減項解釋為加項(即本薪中的某%為達標獎金)，而因此解決找不到人的困擾；在改變說法的面談過程中，我發現積極的人還會進一步詢問超過目標是否有更高的獎勵，而消極的人僅會衡量扣除後的%是否可接受。當然改變解釋也引起很多人質疑，因當時公司的目的確實是逞罰未達標，改變說法將逞罰制度變成獎賞，對原有公司員工無法重議薪資的人比較不公平，但可明確證實的是，人性是喜歡追求獎賞而討厭逞罰的。
另舉一個例子是幾年前我曾經到新加坡受訓，令我映象深刻的是那邊的街道非常的乾淨，看不到一根菸屁股；大家都知道新加坡是一個嚴刑重罰的國家，因此我詢問當地居民丟垃圾是否也有重罰，我得到的答案是，早期是以罰款的形式但效果不彰，因此修法改成一但被抓到亂丟紙屑或是亂彈菸灰，則必需要穿著讓大家知道你亂丟垃圾的背心，在新加坡最熱鬧的地區掃街三天。同樣是華人的社會，以前台灣對行人闖紅燈也是先罰款而效果不彰改為必須參加講習，此點讓我聯想到的是，法令要有效，就是要逞罰到讓人有感覺，罰錢如果無法罰太多則不痛不癢，並無法抵制人性中的惰性。
文中舉例提到公司將出勤率列入年終考核，此點並不會造成疑慮，然而其實我並不是很認同把病假、喪假等勞工福利列為考核的”減項”，雖說年終獎金發放並不設限於勞基法，但是列為減項則不免讓人感覺是一種逞罰制度，生病、家人過世都該是難過而被同情的，硬是把工作優先度擺在身體健康與家庭責任之前是很難讓員工認同的；況且真正積極的人，會追求的是工作上更大的成就，而消極的人才是避免犯錯，皮皮一點的人可能會覺得反正少拿一點其實影響並不大，這樣的制度在我的感覺會模糊了目的而造成疑慮；存在疑慮的制度要有效達成自我管理我想是相對比較困難的。
2007年10月14日 星期日
2007年10月13日 星期六
W6-2 學習與應用
原文內容：
我一直認為，一個公司一定是員工好部門才會好，部門好公司才會好，所以重點在於每一個員工。員工要怎麼才會好，當然是要不斷的學習，這種情形下，在聯強的內部我們深入的去了解怎麼學習比較好，也會觀察員工學習的過程。有些人雖然很用功但是就學不會，或只是學到表面，或是告訴他的時候好像都懂，但是一轉頭去做的時候，又好像都忘了。
這幾年我在外面演講的經驗也讓我感受到，很多演講的場合會碰到相同的一些人，表示這些人花了很多時間在到處聽演講，這樣對應下來我就在思考，到底我們的學習有什麼盲點？而這些盲點的緣由又是什麼？對應自己學習的過程，什麼樣的方式會讓自己覺得很有效果？什麼樣的情況會覺得怎麼學都效果不彰？這些因素都讓我去追根究柢，找出學習方式。
我期望我的同仁了解這些東西，而且能夠無所不在的學習，而不一定要拘於課堂的學習或是演講的學習，這樣子學習的廣度就能夠拉大；也會潛移默化、不知不覺的持續學習，而不是為了學習而學習。
首先，我們來看從小學習的過程。當我們小學在學加減乘除的時候，知道了一加一等於二；學植樹問題的時候，我們會想到路邊的樹木跟電線桿怎麼算；學習雞兔同籠時，我們會想像雞跟兔的模樣，所以我們在小學所學到的東西，跟我們生活的體驗是有關係的。那個時候「學」跟「用」是一體的，我們也會很有興趣的學習。後來上了國中之後，我們學到了幾何，怎麼算圖形的角度長度，但是基本上應用就比較少了，因為我們很少在家裡量東西的角度。到了高中，學到的三角函數sin、cos也很少實際運用；到了大學，微積分怎麼用，變的越來越迷糊。
「學」與「用」分開 學習效果減半
大家回想可能發現，那時有人學的很好，有人也許已經開始學不好了，因為學跟用開始分離，降低了去印證所學是什麼的興趣。有些用功的人因為要考試，只好硬著頭皮唸，不管它幹甚麼用的，反正就是一股腦的鑽進這個學科；當我一抬頭離開這個學科的時候，我就回到另外一個世界。漸漸的世界變成兩個，一個是真實世界，一個是讀書的領域，兩個世界是沒有交流的。所以，有些人就開始僵化了，讀書或是上課時他就將身心投入，上完後就回到真實的世界，不會把課堂所學帶回真實的世界。就像我們在公司要把工作做好，就要整理自己的檔案，不管整理的好壞，總是會整理；但是各位回家看看，家裡有沒有好好整理，有的人家裡好亂，就是「忘了」利用工作中所學到的整理方法與技巧，來整理家。
理論上我們在工作學到的技能，是可以應用到任何地方的，但是你會發現這裡面有很大的障礙，這是因為我們在成長過程中，不知不覺的把自己的世界切割成幾塊，而這幾塊是沒有交流的。所以就容易形成學而不會用，變成「學」歸「學」，「用」歸「用」，兩個沒有辦法聯結的現象就出現了。因此，好學是不是真正能夠學到東西，這就是我們要探討的問題。
另一種情況是，有些公司主管學了一樣東西後就很想用，卻未去思索此與公司現有做法是否能搭配，以至於搞得公司天翻地覆，這也是「學」、「用」之間發生問題。所以有人說盡信書不如無書，這些情況都是因為學沒有學透、拿來誤用的情況。
本來學習的過程要進到更高深的時候，學、用必然就會漸漸分離（不是那麼直接）；而教導的人不是很有實務經驗，教學過程中也沒有很注重學與用的引導。所以現在最重要的事，是注重如何做好「學用合一」。但到底學習有怎樣的障礙、盲點是要克服的？要用怎麼樣的學習方法？怎麼樣對學跟用有一個正確又準確的認知，使我們花下去學習的時間，能夠得到最大的效用？
首先我們要談的是，學習的第一個步驟是什麼？今天在座都是公司某種層級的管理者，當我們在錄用年輕世代或是沒有經驗的人時，不管是你感受到或是他們自己也這麼想，就是好像他們懂很多，但卻給人「滿天全金條，要抓沒半條」的感覺。原因就在於年輕人學的很多但從未用過，以致於根本不會用。
厚植能力範圍 逐步擴大關切範圍
為什麼你上了大學要選科系，科系是一個聚焦，就是某一個範疇，你必須專注的去學，學習了之後它就是你的背景，或說是一個「母（核心）」。舉例來說，湯圓是怎麼做出來的？我小時候看人家做湯圓，先用一個黏黏的麵粉團，在簍子裡面搓，一面撒粉一面搓，然後粉就會一直融進去，這樣麵團就會越來越大，到某一種程度之後再切割成一小塊一小塊，最後搓成湯圓。在此其中，還要注意撒麵粉時的技巧，撒的速度不能太快，否則假若「母」還不夠扎實，卻撒了太多麵粉，麵粉會碎成一塊一塊附著不在一起。
這裡就告訴我們，能力的養成要先有一個「母」當作核心，而能力的擴大就像麵團，有那個基礎後，逐步的撒麵粉進去才能融合於那個「母」當中。所以一般人都是從自己的本科系所修習的核心當作敲門磚進入企業，應用自己的科系專業，逐步融入相關的知識，使得他的能力由核心的本科系逐步擴大；之後再漸次擴及其他相關事務，能力就隨之逐步增長。
有兩個很好的名詞來說這件事，一個叫「能力範圍」，一個叫「關切範圍」。能力範圍是說你已經形成了一種能力，它是聚集在一起的，是在某一個範疇，就是你自己能力基礎的「母」。但是有能力範圍還不夠，還要有關切範圍，這個關切範圍跟能力範圍有關，有的比較近有的比較遠，要依據相關性排定優先順序，太遠的關切順序就要排在後面。
隨著經驗的累積，我們不斷的在擴大自己的能力範圍（亦即將關切範圍逐步融入），強化能力的內涵、火候；而當能力範圍在擴大的時候，關切範圍也要逐漸擴大。但是關切範圍不能擴得太大，因為一個人的時間是有限的，太大太遠是用不到的。所以首先我們在學習的過程，很重要的是要先從自己的能力範圍開始，然後再去畫出所謂的關切範圍。關切範圍就是要劃出你要擴展的學習重點，因為學習有優先順序，否則東學一點西學一點，就像麵粉撒太多、太快一樣，最後是搓不成一團的。所以學習很重要的就是要有這樣的觀念和結構，才會知道要朝那個地方去學習，能夠讓能力的形成產生最大的效益。
善用聯結結合經驗 整理大腦資料庫
再來的話是學習要「如何學習」。剛才談到小學求學過程那段，我強調的是跟親身經驗在做結合，這個結合相當重要，因為我們的腦是個很大的資料庫，它儲存了很多的經驗，所以當你聽到什麼，和腦袋的經驗相印證的時候，它們就結合在一起了。因此，培養自己能力相對快速有效的方法，就是要不斷的整理自己的經驗，使得你的資料庫（腦）豐富且有條有理，不要像家裡的倉庫一樣，有什麼就丟什麼，結果要找找不到。所以我們平常應該對自己經歷的事物不斷的整理，學到一樣的東西，就把它整理進去。今天聽一場演講、看一篇文章或是看一則新聞，其中談到的事物跟我的資料庫裡哪些資料有關聯，當你把它勾聯在一起的時候，就是把新學到的東西加進腦海中，並放置在正確的位置。
什麼叫做思考？思考就是一個事情跟我腦海裡的事情有什麼關聯。這有很多種情況，例如說這是新的，那我就加進去（腦中）；或是聽到的東西跟我的認知不太一樣，但是我一聽覺得很有道理，我就去尋找我錯在哪裡，這叫做更新；當有衝突而整理不進去的時候，這就形成問題，你有質疑但也覺得別人對的時候，這就產生了討論。我把原來的拿掉，聽進來的放進去，所以我們在聽、讀的過程，你的眼睛耳朵所接受的訊息，其實是跟腦海的資料庫作交流的。這樣的一個機制，要能變成一個習慣。
剛剛所說的很多動作，大家都有在做，但是大家做了多少？頻度有多高？有的人可以聯結到好多事物，有的人只會聯結到一個事物，這些都決定了你學習的成效。有很多人學習能力很強，不知不覺就會出現這種現象（動作），但是不知道為什麼；其實就是他喜歡思考，所以經常在做此種聯結動作，愈習慣做，愈會聯結更多。所以學習效果要好，聯結的習慣是非常重要的因素。
打個比方，一九八O年左右，我走路上看到街上的招牌，就覺得有的店招看起來很順眼，有的看起來就很奇怪，好像國字後面打了一個大Ｘ。原來是交叉的燈管在裡面，我就去思考說為何有的店招會這樣，有些就很平順。我就開始做聯結，想到光線的亮度與距離成反比，這是在學校學過的，會形成Ｘ是因為燈管跟外面的壓克力太接近了，就聯想到如果做店招要注意厚度，不可以太薄，不能讓壓克力面板跟燈管太過接近，亮度會不均勻。這表示你在看的時候就在腦中做聯結，走在馬路上就可體悟到很多東西。所以九O年聯強在掛店招的時候，我就告訴行銷人員要注意哪些事項。
看到事物就跟經驗不斷聯結的習慣，會讓你在看新聞、走路或是聊天，都在做聯結，變成隨時都在學習的狀態；而不是進到教室才打開（學習的）開關，出了教室就關掉開關。人應該是隨時開著學習的天線，培養出這樣的習慣後，自然而然看到東西就有反應，就會學到很多東西，這是第一個要培養的習慣。
訓練轉換模擬 擴大學習效果
另外，是必須學會轉換跟模擬。舉個例子，我常問我的員工說我的辦公桌上有什麼物品？有茶杯有文件有報紙，甚至有煙、打火機等，我會要求員工簡單一點的敘述，這些都是我的辦公用品，也就是說，「學習」要能夠擴大效果，必須要習慣不只是看東西的表象，而是看東西的本質（Key）。在此例子中，我辦公桌上的東西其共同的Key，就是廣義的辦公用品。
再舉個例子，我以前常到拉斯維加斯，白天看電腦展，晚上就到賭場去。我不太喜歡賭博，只是當作娛樂。我發現拉斯維加斯玩二十一點的莊家手勢非常專業、優雅，拿錢跟他換籌碼時他會先喊一聲，然後放到旁邊的錢袋裡；換一百塊錢時他會把五個籌碼先一一攤開，再把它堆疊起來。他在做這件事情的時候，賭客的手是不可以接近的。原先我不懂，以為發牌或是換錢都要故做樣子，當時就想，如果我跟莊家認識的話，他多給我一個籌碼或是幫我作弊的話，賭場要怎麼管理？
後來想到看電影的一個經驗，就是賭場的人經常需要監控螢幕，這麼一聯想，果然發現現場都有攝影機在錄影。所以就知道為什麼你拿給他一百元他一定要秀一下，他一喊的時候表示他要換錢，然後領班就要過來看或是表示他知道了，其中都是存在著一個控制的概念。這個例子就是說，參觀賭場跟我看電影的經驗相聯結了。
這也讓我聯想到，拉斯維加斯的賭場一個比一個大，但賭場經營是一個相當依賴現場同仁個人判斷力的事業，那如何找到那麼多有高判斷力的人？我另外思考一個問題，賭場會要求莊家自己十七點以上不能補牌，十三點以下則一定要補牌，為何要如此要求呢？若要如此，不如以機器人代替莊家就好了。但是回頭一想，莊家是一個需要個別、高難度判斷力，且要夠誠實，若能透過統計分析建立起判斷的模式，再規定下屬遵守這些準則，賭場即能予以管理。
那麼，跟賭場管理很類似的基金經理人，背後的老闆要如何管理其買賣股票的行為？股票的漲跌也需要高度判斷力，管理方法不外乎建立控管制度，譬如設立停損點之類的法則。這個例子也說明了，洞悉一個事件的本質與方法後，遇到相同性質事物即可以此類推，這是另一個聯結與轉換的案例。
先有主題再找知識 切忌本末倒置
回過頭來我們說「用」。「學」是取得後儲存在你的腦海裡面，「用」是從你的資料庫中去找到你要的知識，去判斷、解決所面臨的問題（或事物）。所以主體應是問題，而非學所到的知識。倘使陷入學到知識就要去用，但找不到主題，就會變成本末倒置。
另外還有有一個認知，所有東西都需要配套。我們學習往往都是學單面，但大家仔細想一想，我們上過的管理課或是讀過的管理書籍，往往都是單一的主題，而且有很多假設條件；但是一個企業有很多面向，所以很多人學了單一面向的觀點就要拿來用，是不適合的。因為沒有任何一個管理的觀點在一家公司能百分之百適用，因為它是在很多假設條件情況下才成立的。
事實上管理就是配套，柴米油鹽醬醋茶都要放在一起，而且放在一起不能衝突。譬如人事部分方面，我說要激勵員工、給員工更好的福利，但是另外一方面你的獲利在哪裡？如果沒有獲利怎麼有能力做這件事？好東西湊在一起的時候其實會產生衝突。當我們遇到衝突時該怎麼做？管理就像藝術家一樣，怎麼樣把所有東西湊在一起又能夠和諧，要懂得成分怎麼配，就像藥劑一樣，某一種藥材放多少，另一種藥材放多少，搭配起來就可以治這個病，就是好的處方。所以管理不是一個全套的應用，而是一個如何選取材料、份量的學問。
剛剛說的還只是人事方面，真正經營公司是七、八個球一起使，在這種情形之下要怎麼樣調配，這就更是藝術了。所以管理講求的是完全的融會貫通，融會貫通是什麼？就是整理，不是只把東西丟進去（資料庫），想要的時候卻不知道從哪找起。所以這種調配在應用上要特別注意的，這樣子「學」「用」才能產生效果。(Y50624)
(編按：本文為聯強國際總裁杜書伍在2005年3月3日，針對台北大學EMBA聯誼會的演講摘要)
我一直認為，一個公司一定是員工好部門才會好，部門好公司才會好，所以重點在於每一個員工。員工要怎麼才會好，當然是要不斷的學習，這種情形下，在聯強的內部我們深入的去了解怎麼學習比較好，也會觀察員工學習的過程。有些人雖然很用功但是就學不會，或只是學到表面，或是告訴他的時候好像都懂，但是一轉頭去做的時候，又好像都忘了。
這幾年我在外面演講的經驗也讓我感受到，很多演講的場合會碰到相同的一些人，表示這些人花了很多時間在到處聽演講，這樣對應下來我就在思考，到底我們的學習有什麼盲點？而這些盲點的緣由又是什麼？對應自己學習的過程，什麼樣的方式會讓自己覺得很有效果？什麼樣的情況會覺得怎麼學都效果不彰？這些因素都讓我去追根究柢，找出學習方式。
我期望我的同仁了解這些東西，而且能夠無所不在的學習，而不一定要拘於課堂的學習或是演講的學習，這樣子學習的廣度就能夠拉大；也會潛移默化、不知不覺的持續學習，而不是為了學習而學習。
首先，我們來看從小學習的過程。當我們小學在學加減乘除的時候，知道了一加一等於二；學植樹問題的時候，我們會想到路邊的樹木跟電線桿怎麼算；學習雞兔同籠時，我們會想像雞跟兔的模樣，所以我們在小學所學到的東西，跟我們生活的體驗是有關係的。那個時候「學」跟「用」是一體的，我們也會很有興趣的學習。後來上了國中之後，我們學到了幾何，怎麼算圖形的角度長度，但是基本上應用就比較少了，因為我們很少在家裡量東西的角度。到了高中，學到的三角函數sin、cos也很少實際運用；到了大學，微積分怎麼用，變的越來越迷糊。
「學」與「用」分開 學習效果減半
大家回想可能發現，那時有人學的很好，有人也許已經開始學不好了，因為學跟用開始分離，降低了去印證所學是什麼的興趣。有些用功的人因為要考試，只好硬著頭皮唸，不管它幹甚麼用的，反正就是一股腦的鑽進這個學科；當我一抬頭離開這個學科的時候，我就回到另外一個世界。漸漸的世界變成兩個，一個是真實世界，一個是讀書的領域，兩個世界是沒有交流的。所以，有些人就開始僵化了，讀書或是上課時他就將身心投入，上完後就回到真實的世界，不會把課堂所學帶回真實的世界。就像我們在公司要把工作做好，就要整理自己的檔案，不管整理的好壞，總是會整理；但是各位回家看看，家裡有沒有好好整理，有的人家裡好亂，就是「忘了」利用工作中所學到的整理方法與技巧，來整理家。
理論上我們在工作學到的技能，是可以應用到任何地方的，但是你會發現這裡面有很大的障礙，這是因為我們在成長過程中，不知不覺的把自己的世界切割成幾塊，而這幾塊是沒有交流的。所以就容易形成學而不會用，變成「學」歸「學」，「用」歸「用」，兩個沒有辦法聯結的現象就出現了。因此，好學是不是真正能夠學到東西，這就是我們要探討的問題。
另一種情況是，有些公司主管學了一樣東西後就很想用，卻未去思索此與公司現有做法是否能搭配，以至於搞得公司天翻地覆，這也是「學」、「用」之間發生問題。所以有人說盡信書不如無書，這些情況都是因為學沒有學透、拿來誤用的情況。
本來學習的過程要進到更高深的時候，學、用必然就會漸漸分離（不是那麼直接）；而教導的人不是很有實務經驗，教學過程中也沒有很注重學與用的引導。所以現在最重要的事，是注重如何做好「學用合一」。但到底學習有怎樣的障礙、盲點是要克服的？要用怎麼樣的學習方法？怎麼樣對學跟用有一個正確又準確的認知，使我們花下去學習的時間，能夠得到最大的效用？
首先我們要談的是，學習的第一個步驟是什麼？今天在座都是公司某種層級的管理者，當我們在錄用年輕世代或是沒有經驗的人時，不管是你感受到或是他們自己也這麼想，就是好像他們懂很多，但卻給人「滿天全金條，要抓沒半條」的感覺。原因就在於年輕人學的很多但從未用過，以致於根本不會用。
厚植能力範圍 逐步擴大關切範圍
為什麼你上了大學要選科系，科系是一個聚焦，就是某一個範疇，你必須專注的去學，學習了之後它就是你的背景，或說是一個「母（核心）」。舉例來說，湯圓是怎麼做出來的？我小時候看人家做湯圓，先用一個黏黏的麵粉團，在簍子裡面搓，一面撒粉一面搓，然後粉就會一直融進去，這樣麵團就會越來越大，到某一種程度之後再切割成一小塊一小塊，最後搓成湯圓。在此其中，還要注意撒麵粉時的技巧，撒的速度不能太快，否則假若「母」還不夠扎實，卻撒了太多麵粉，麵粉會碎成一塊一塊附著不在一起。
這裡就告訴我們，能力的養成要先有一個「母」當作核心，而能力的擴大就像麵團，有那個基礎後，逐步的撒麵粉進去才能融合於那個「母」當中。所以一般人都是從自己的本科系所修習的核心當作敲門磚進入企業，應用自己的科系專業，逐步融入相關的知識，使得他的能力由核心的本科系逐步擴大；之後再漸次擴及其他相關事務，能力就隨之逐步增長。
有兩個很好的名詞來說這件事，一個叫「能力範圍」，一個叫「關切範圍」。能力範圍是說你已經形成了一種能力，它是聚集在一起的，是在某一個範疇，就是你自己能力基礎的「母」。但是有能力範圍還不夠，還要有關切範圍，這個關切範圍跟能力範圍有關，有的比較近有的比較遠，要依據相關性排定優先順序，太遠的關切順序就要排在後面。
隨著經驗的累積，我們不斷的在擴大自己的能力範圍（亦即將關切範圍逐步融入），強化能力的內涵、火候；而當能力範圍在擴大的時候，關切範圍也要逐漸擴大。但是關切範圍不能擴得太大，因為一個人的時間是有限的，太大太遠是用不到的。所以首先我們在學習的過程，很重要的是要先從自己的能力範圍開始，然後再去畫出所謂的關切範圍。關切範圍就是要劃出你要擴展的學習重點，因為學習有優先順序，否則東學一點西學一點，就像麵粉撒太多、太快一樣，最後是搓不成一團的。所以學習很重要的就是要有這樣的觀念和結構，才會知道要朝那個地方去學習，能夠讓能力的形成產生最大的效益。
善用聯結結合經驗 整理大腦資料庫
再來的話是學習要「如何學習」。剛才談到小學求學過程那段，我強調的是跟親身經驗在做結合，這個結合相當重要，因為我們的腦是個很大的資料庫，它儲存了很多的經驗，所以當你聽到什麼，和腦袋的經驗相印證的時候，它們就結合在一起了。因此，培養自己能力相對快速有效的方法，就是要不斷的整理自己的經驗，使得你的資料庫（腦）豐富且有條有理，不要像家裡的倉庫一樣，有什麼就丟什麼，結果要找找不到。所以我們平常應該對自己經歷的事物不斷的整理，學到一樣的東西，就把它整理進去。今天聽一場演講、看一篇文章或是看一則新聞，其中談到的事物跟我的資料庫裡哪些資料有關聯，當你把它勾聯在一起的時候，就是把新學到的東西加進腦海中，並放置在正確的位置。
什麼叫做思考？思考就是一個事情跟我腦海裡的事情有什麼關聯。這有很多種情況，例如說這是新的，那我就加進去（腦中）；或是聽到的東西跟我的認知不太一樣，但是我一聽覺得很有道理，我就去尋找我錯在哪裡，這叫做更新；當有衝突而整理不進去的時候，這就形成問題，你有質疑但也覺得別人對的時候，這就產生了討論。我把原來的拿掉，聽進來的放進去，所以我們在聽、讀的過程，你的眼睛耳朵所接受的訊息，其實是跟腦海的資料庫作交流的。這樣的一個機制，要能變成一個習慣。
剛剛所說的很多動作，大家都有在做，但是大家做了多少？頻度有多高？有的人可以聯結到好多事物，有的人只會聯結到一個事物，這些都決定了你學習的成效。有很多人學習能力很強，不知不覺就會出現這種現象（動作），但是不知道為什麼；其實就是他喜歡思考，所以經常在做此種聯結動作，愈習慣做，愈會聯結更多。所以學習效果要好，聯結的習慣是非常重要的因素。
打個比方，一九八O年左右，我走路上看到街上的招牌，就覺得有的店招看起來很順眼，有的看起來就很奇怪，好像國字後面打了一個大Ｘ。原來是交叉的燈管在裡面，我就去思考說為何有的店招會這樣，有些就很平順。我就開始做聯結，想到光線的亮度與距離成反比，這是在學校學過的，會形成Ｘ是因為燈管跟外面的壓克力太接近了，就聯想到如果做店招要注意厚度，不可以太薄，不能讓壓克力面板跟燈管太過接近，亮度會不均勻。這表示你在看的時候就在腦中做聯結，走在馬路上就可體悟到很多東西。所以九O年聯強在掛店招的時候，我就告訴行銷人員要注意哪些事項。
看到事物就跟經驗不斷聯結的習慣，會讓你在看新聞、走路或是聊天，都在做聯結，變成隨時都在學習的狀態；而不是進到教室才打開（學習的）開關，出了教室就關掉開關。人應該是隨時開著學習的天線，培養出這樣的習慣後，自然而然看到東西就有反應，就會學到很多東西，這是第一個要培養的習慣。
訓練轉換模擬 擴大學習效果
另外，是必須學會轉換跟模擬。舉個例子，我常問我的員工說我的辦公桌上有什麼物品？有茶杯有文件有報紙，甚至有煙、打火機等，我會要求員工簡單一點的敘述，這些都是我的辦公用品，也就是說，「學習」要能夠擴大效果，必須要習慣不只是看東西的表象，而是看東西的本質（Key）。在此例子中，我辦公桌上的東西其共同的Key，就是廣義的辦公用品。
再舉個例子，我以前常到拉斯維加斯，白天看電腦展，晚上就到賭場去。我不太喜歡賭博，只是當作娛樂。我發現拉斯維加斯玩二十一點的莊家手勢非常專業、優雅，拿錢跟他換籌碼時他會先喊一聲，然後放到旁邊的錢袋裡；換一百塊錢時他會把五個籌碼先一一攤開，再把它堆疊起來。他在做這件事情的時候，賭客的手是不可以接近的。原先我不懂，以為發牌或是換錢都要故做樣子，當時就想，如果我跟莊家認識的話，他多給我一個籌碼或是幫我作弊的話，賭場要怎麼管理？
後來想到看電影的一個經驗，就是賭場的人經常需要監控螢幕，這麼一聯想，果然發現現場都有攝影機在錄影。所以就知道為什麼你拿給他一百元他一定要秀一下，他一喊的時候表示他要換錢，然後領班就要過來看或是表示他知道了，其中都是存在著一個控制的概念。這個例子就是說，參觀賭場跟我看電影的經驗相聯結了。
這也讓我聯想到，拉斯維加斯的賭場一個比一個大，但賭場經營是一個相當依賴現場同仁個人判斷力的事業，那如何找到那麼多有高判斷力的人？我另外思考一個問題，賭場會要求莊家自己十七點以上不能補牌，十三點以下則一定要補牌，為何要如此要求呢？若要如此，不如以機器人代替莊家就好了。但是回頭一想，莊家是一個需要個別、高難度判斷力，且要夠誠實，若能透過統計分析建立起判斷的模式，再規定下屬遵守這些準則，賭場即能予以管理。
那麼，跟賭場管理很類似的基金經理人，背後的老闆要如何管理其買賣股票的行為？股票的漲跌也需要高度判斷力，管理方法不外乎建立控管制度，譬如設立停損點之類的法則。這個例子也說明了，洞悉一個事件的本質與方法後，遇到相同性質事物即可以此類推，這是另一個聯結與轉換的案例。
先有主題再找知識 切忌本末倒置
回過頭來我們說「用」。「學」是取得後儲存在你的腦海裡面，「用」是從你的資料庫中去找到你要的知識，去判斷、解決所面臨的問題（或事物）。所以主體應是問題，而非學所到的知識。倘使陷入學到知識就要去用，但找不到主題，就會變成本末倒置。
另外還有有一個認知，所有東西都需要配套。我們學習往往都是學單面，但大家仔細想一想，我們上過的管理課或是讀過的管理書籍，往往都是單一的主題，而且有很多假設條件；但是一個企業有很多面向，所以很多人學了單一面向的觀點就要拿來用，是不適合的。因為沒有任何一個管理的觀點在一家公司能百分之百適用，因為它是在很多假設條件情況下才成立的。
事實上管理就是配套，柴米油鹽醬醋茶都要放在一起，而且放在一起不能衝突。譬如人事部分方面，我說要激勵員工、給員工更好的福利，但是另外一方面你的獲利在哪裡？如果沒有獲利怎麼有能力做這件事？好東西湊在一起的時候其實會產生衝突。當我們遇到衝突時該怎麼做？管理就像藝術家一樣，怎麼樣把所有東西湊在一起又能夠和諧，要懂得成分怎麼配，就像藥劑一樣，某一種藥材放多少，另一種藥材放多少，搭配起來就可以治這個病，就是好的處方。所以管理不是一個全套的應用，而是一個如何選取材料、份量的學問。
剛剛說的還只是人事方面，真正經營公司是七、八個球一起使，在這種情形之下要怎麼樣調配，這就更是藝術了。所以管理講求的是完全的融會貫通，融會貫通是什麼？就是整理，不是只把東西丟進去（資料庫），想要的時候卻不知道從哪找起。所以這種調配在應用上要特別注意的，這樣子「學」「用」才能產生效果。(Y50624)
(編按：本文為聯強國際總裁杜書伍在2005年3月3日，針對台北大學EMBA聯誼會的演講摘要)
心得感想：
文章的前半段提到的是要學以致用，出社會以前，或許因為抓不到未來的方向，因此很容易學習只是為了應付考試，因此注重在背了多少，而很少會想到要運用到實際生活上，造成學與用是分開的，很多人托福考很高分，但實際開口說卻說不出來，就是一個很明顯的例子。而出社會以後，學習已經很少是因為長輩逼著你，學習的目的就是希望能在實際生活或工作上用的著。
歸納本文的後幾段，談到的比較是學習的方法；首先談到的是先聚焦，再擴大關切範圍，這項是在寫論說文一樣，首先定題目就是要縮小範圍，確認中心思想與主題後，再進行論述；論述的過程在運用起承轉合的技巧，去擴大範圍並鞏固中心思想，才不至於離題或是讓人不知所云；學習也是一樣，先確認目標範圍在投入學習，以免抓不到學習重點。
其次，談到善用連結結合經驗，整理大腦資料庫；人類的五官是敏感的受器，隨時在接受來自四面八方的各種資訊，然後再透過大腦統合去蕪存菁，如果只是接受訊息而沒經過思考與整理，資訊就變成垃圾一般沒用；最近恰巧去參加
再提到的是轉換與模擬，在MIS的工作當中，這就跟系統正式上線前的演練是一樣的，真實的環境總是比較複雜且狀況多，要確保系統上線的狀況減到最小且能正常運作，其不二法則就是模擬真實環境並不斷演練可能發生狀況，並在過程中排除錯誤狀況並嘗試優化系統；不過本文提到的是要找到東西的本質而不要只看表象，推動資訊系統上線有其一定的目的，了解目的所做出來的系統才會是實用的，推動才會成功，絕對不是為了上線而上線，而流於盲目的追趕時程。
W6-1 形期無形
原文內容：
大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。
受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。
然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。
「倚天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。
從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。
就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？
事實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這個起碼的專業水準。
然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。
有一類人叛逆性格較高，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致連「專業」的門檻都跨進不進來，遑論累積、提升專業能力。
也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。
為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。
心得感想：
以武俠小說中習武的過程來描述專業能力的養成，應從基本功練起，先由模仿開始，先求像進而求準，不斷練到精通，而能出神入化、隨心所欲，施展於無形。現代人都很聰明，尤其學科學的人更是喜歡講求創新；而所謂的創新，其實也代表著沒有經過歷練，充滿了未知數與風險，一家企業要成功，固然要冒點風險搶先別人做沒做過的事，但如果全然只做新奇的事業，就如同把公司命運交給一群賭客沒兩樣，一切勝算只能靠運氣，也就沒有所謂的專業與能力。看過不少創新人士的傳記，不約而同的其實大部份會創新的人，其實本身專業技能是非常熟練到出神入化的，因此才能在穩定中求變化，而所產生的創新才會有一定的專業基礎與品質保證，也才有成功的保障。
2007年10月7日 星期日
W5-2 「月報制度」的執行要領
原文內容：
月報是公司培養同仁走向專業化，訓練同仁養成分析能力與習慣的重要制度，在執行方面，應該要掌握正確的要領，才能得到好的效果。就學習的過程而言，可說是從臨摹開始，到掌握正確的技巧與方法而能靈活運用，進而能夠獨立、創新。因此，月報制度的執行要領可依序分為三個階段：臨摹分析階段、變化分析階段、獨立分析階段。
在新進同仁剛開始從事月報的時候，主管會針對該部門的運作內容，為同仁規劃報告的結構，以及統計分析的格式與方法，這個時期屬於「臨摹分析階段」。此階段的執行要領，在於同仁應該清楚認知到，月報並非僅僅只是在對主管進行工作報告，而是在整理、分析自己的工作，因此要用心地準備資料，用心地體驗此分析方法的道理為何，藉此瞭解每一個數字所代表的意義，認真思考其可能反映出哪些現象。同樣地，上台報告的時候，並非只是在呈現所整理出來的資料而已，真正的重點在於報告自己分析數字、資料之後，所解讀出來的現象、所發現的問題等等。
在同仁上台報告時，主管應該特別注意其對數字是否有解讀錯誤的地方，可以隨時藉由提問題的方式，來瞭解同仁是否正確地掌握到數字的意義；如果發現同仁不瞭解，或是對事物的解讀不準確、不充分，則應該幫助他正確地解讀，或是加以補充。對於其中難度較高的部分，如果同仁並未發現，則主管應該主動提出來，告訴同仁數字顯現出來的「可能」現象，並且導引同仁可以往哪些方向去思考看看。
當同仁對於上述基本的分析方法已能充分瞭解、掌握，建立起分析、解讀的基本能力之後，便可以進入第二階段—「變化分析階段」。此時，主管可以適時增加新的分析格式與方法，讓同仁練習從不同的角度來解讀事物，增加分析的角度。在這個階段，主管同樣可以再透過提問題的方式，來瞭解同仁對於新的分析角度是否充分掌握，並且適時幫助同仁解讀，藉此幫助同仁學會此一新的分析方法。
此階段主管應該注意的是，不同的人領悟基本分析方法的速度或有不同，因此進入到第二階段所需的時間也因人而異；在改變、增加分析格式與方法的同時，也要適度地協助同仁刪除報表中效用不大的數字與分析，並且視情況設法將不同的報表結合為一，達到精簡報表而且又能更精確解讀的效果。
當同仁逐步學會不同的分析方法之後，可以進入第三階段—「獨立分析階段」。在這個階段，主管可以導引同仁加深分析的深度，鼓勵同仁針對特殊的問題進行專案分析，訓練同仁針對特定問題進行較為深入而透徹的分析。另一方面，則是鼓勵同仁排除制式的分析模式，獨立設計新的表達格式、自創新的分析方法，而找出新的分析角度來。
此時主管應該注意的是，同仁自創分析方法的時候，很容易犯的毛病，就是將不同的數字拿來無意義地加減乘除一番。對此，主管應該要明確地指出來，避免此一錯誤的分析方式一直存在。
心得感想：
2007年10月6日 星期六
W5-1 「月報制度」的精神與目的
原文內容：
在聯強工作有一個特點，就是每個人都要做月報。一般人或許會對於每個月都要進行一次報告，而且還是要使用power point在全部門同仁面前正式做報告，感到是一件相當麻煩、浪費時間的事情，甚至有些人因此採取「應付」的心態來面對。但是，你是否想過，聯強是一家非常講求效率的公司，為何還會願意浪費時間讓每一位同仁每個月都去準備報告、進行報告與聽其他同仁報告？
月報並非單單只是部門內一起開會而已，而是關係到聯強經營理念的核心，因此是一項非常重要的制度。聯強企業經營理念的核心，在於培養每一位同仁走向專業化、不斷提升專業程度，也就是希望同仁的能力能夠達到「精」的階段，藉此強化公司的整體競爭力。而專業化的基礎要件，就是「做事要有計畫」、「能夠以系統性思考、結構性分析的習慣與能力，來精進對事物的深度瞭解」，進而能夠「主動獨立地改善事物」（詳見「能力養成的五個等級」一文）。
所以，月報的目的就是希望每位同仁將一個月下來，自己所執掌的事物與工作做一次「整理」與「分析」，並且透過對指標、數字的分析，來解讀出各種現象，藉此加深對事物的瞭解；同時從分析當中去發掘一些問題，或是可以改善的地方，並將之列為下個月的工作重點。也就是說，從準備月報資料開始，一直到正式上台報告的過程本身，就是一種練習，練習如何分析事物，以及如何有計畫地做事。
在正式報告的時候，相當於每一位同仁把自己在分析時所得到的結果與推論，有結構地呈現出來，如果同仁所做的分析解讀不準確、不充分，主管會適時地提出指導或補充；有時主管也會適時地建議同仁採取不同的「分析事物的方法」，一次又一次的月報下來，同仁對事物的瞭解度便能加深、分析事物的能力也逐漸提升。
除了提升分析能力之外，更重要的是，由於月報是長期持續地進行，同仁在經年累月之下，很自然地便養成分析的習慣，看到一個現象、遇到一個問題時，無須別人提醒，就能很自然、很習慣地拿出相關的指標數字，或是相關的因素來分析，並且精確地抓住其中的重點。
藉由月報持續不斷地練習，加上主管的輔導，同仁分析的能力便能夠逐步提升，分析的習慣也逐漸養成，對於事物瞭解的程度也就能夠更加透徹，對應到能力養成的等級來講，就是更專業化、更「精」。聯強便是透過這種方式，來培養同仁分析的能力與習慣，而提升專業程度。
同仁或許還會有另一個疑問，就是為何月報必須要全部門的同仁一起參加？這麼做的目的，一方面是在每個人的報告當中，其分析出來的結果可以分享給其他同仁，分析的方法也可以互相觀摩；此外，主管指導同仁如何分析、解讀時，所提出來的意見與看法，其他成員也可以一同吸收。如此一來，可以達到共享、共學的效果。因此，參加月報會議時，絕不能認為別人的報告與我無關而心不在焉，否則，學習成長的效果便會比別人差，能力的提升也會比別人慢。
心得感想：
2007年9月30日 星期日
W4-2 「系統習慣」的養成
原文內容：
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。
系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性，再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
因此，「系統習慣」就是養成「先掌握全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件，如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習慣。
為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。
第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時，特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。
第二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯，此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記憶。
第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於定期追蹤控管；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。
心得感想：
系統性思考在中國人的教育裡，一直是比較缺乏的一塊，學校的教育重的是記憶，因此容易淪於填鴨，而削弱思考能力。而出社會之後，隨著外在環境的變化，與接觸的事務變廣，於是身邊的瑣事會越來越多；要能夠有效利用時間，且要能抓住事情的重點，系統性的思考就變的很重要。於本文所提到的，要 ”藉由「系統習慣」的養成，建立「系統表達」，以提升個人「系統性思考」”，對每一個人而言，都是一個很不錯的訓練機會。在一般的公司裡，類似月報這樣的訓練，多半是針對主管或是儲備幹部才會有的訓練；然而，如針對所有基層員工都能培養其系統思考的能力，則對於整個公司的能力，也會相對成長。因此，月報制度或許會讓人覺得花費很多時間，但一但養成習慣，我想不但會養成習慣越做越快，無形之中也會訓練系統思考的能力。
2007年9月29日 星期六
W4-1 能力根源圖
原文內容：
心得感想：
由左到右區分幾個方塊：思考-->習慣-->能力-->成熟度，說明了一個人能力養成的途徑，與最後期望達成的目標 (智慧、成就、與財富)；而每個方塊再細分下去則是歸類各種不同層次所使用的方法，這些方法在前面所閱讀的文章中，都有詳細的說明與闡述。而在下方支持的黃色區塊，則是輔佐以上途徑所應具備的態度與觀念。
就硬性的技術面而言，此圖展現的是一種系統性的思考，用簡單的區塊、顏色、與辭語，結構EMBA文章的重點精神；而就軟性隱含意義上，可以想見公司極度重視人的教育與思考養成，而且更重視人格發展與態度是否具備，一旦人格與態度如果有偏差，則所有一切的訓練都是惘然。態度有多重要？過去資深經歷的長輩們經常會提醒，〞態度決定一個人成就的高度〞。長輩的話，不可不思考。
2007年9月23日 星期日
W3-2 能力的內涵
原文內容：
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。
至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。
個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。
反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。
心得感想：
本文提到能力的內涵包含三部份：「專業知識」、「執行能力」與「學習能力」；如文中所提，一般人總是只注意在提升自身的專業知識，而忽略執行能力與學習能力的提升，因此容易造成處事缺乏執行能力；意指執行一件事成功的能力，除了專業知識，專注力以外，仍需要溝通與協調能力等輔助，才能趨使事情成功圓滿；而學習能力為進步的基礎，需要能有心學習且不斷累積成功經驗與檢討錯誤經驗，才能不斷提升能力；因此這些能力都是自己該注意，且時時訓練培養的。
2007年9月22日 星期六
W3-1 學習能力
原文內容：
在「能力的內涵」一文中，我們將「能力」區分為「學習能力」、「執行能力」與「專業知識」，其中，尤以學習能力為其他能力之基礎。因為學習能力就是學習的方法與技巧（並非是學到什麼東西），有了這樣的方法與技巧，學習到知識後，就形成專業知識；學習到如何執行的方法與技巧，就形成執行能力。所以說學習能力是所有能力的基礎。
在現實生活中，我們觀察到有人學的很快，有人卻學得既慢又辛苦，原因何在？其關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法，經常演練這些方法使之成為習慣，學習將會又快又透徹，能力、知識的成長也就會加速。
一般而言，學習新事物有三種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成的一套的知識系統，最好的方式是先將整套知識分拆為局部（子系統），了解個別部件（子系統）本身的意涵、整體與子系統間的關聯、以及部件與部件之間的關聯性，通透了解後，進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次，即能透徹了解整個事物的內涵。
譬如學校的學科就是一個系統，傳授時會區分為幾大部分，每一部分各有數個章節，各章節還可往下細拆為幾個小節，部分、章節與小節中有其關聯性，這都是方便學生吸收的做法。可惜的是，部分教師講授過程中，易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分，與整體的關係為何，導致學生最終只學到個別部分的知識，反而忽略學科通盤的融會貫通，淪為見樹不見林，同樣犯了學習不用方法的毛病。
學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套，或是資料取得有困難時，即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象，一開始資料不足時，僅能摸索到少數部件，隨著資料的累積增加新的部件，蒐集到六、七成後，即可嘗試由已整理的資料，去推斷事物可能的全貎。猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳，但有六、七成把握後，可嘗試跳脫部位的層次，推論其整體為何。在此過程中，要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧，練習去推論整體的輪廓與內涵。
舉例來說，聯強早期切入資訊通路時，對資訊通路並不熟悉，只能透過資料的蒐集了解通路。一開始先看到以消費者為銷售對象的門市為主要通路，其本身包含了大型連鎖賣場、一般門市等業者，隨後發覺通路業者尚包括非門市業者，其銷售對象則以政府機關、教育單位、企業行號等，其業者大致可區分為大型系統整合商（SI）及一般加值商（VAR）。隨著時間演變，又陸續加入電視購物、網路購物等業者，漸次拼湊出通路的全貎。
學習的第三種方法，則是拆解法與併整法的混合運用。在透過併整法掌握事物二分之一或三分之二的樣貎後，即要跳脫個別部件的思維，往上提升到全體的層次，再透過推論，以top down的方式重新拆解、架構其組成系統，對整體的掌握度即可提升到不同層次。
心得感想：
所謂活到老學到老，人的一生當中，從出生後眼睛睜開那一刻就在學習，一直到眼睛閉上才會停止；有好的學習能力，則學習速度就會加快，當學的多，累積的知識廣，能力也就會相對的提升。過去的職場當中，常會聽到有人喜歡藏私，吝於教導別人，其實這樣無形之中也會消退自己的學習能力；一個人的能力，並不在於自己學會多少東西，在資訊爆炸的時代，訊息的取得是非常容易的，別人無法從你這裡取得的資訊，也可以從別的地方取得；重要的是要如何吸收這些資訊，並轉化為有用的輔助技能；將所學的資訊融會貫通，進而整理而傳授別人，在傳授的過程當中透過互動與反饋，得知自己所學是否完整，會使自己能獲得的更多，進而提升自己的能力。
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