「升等報告」是聯強人事制度當中至為重要的一環，凡是二職等以上的同仁要晉升職等，均必須通過升等報告的過程，且其直屬的各級主管直到總裁，均會親自出席聽取報告，可見公司對此項制度的重視。
職等，反映一個人的能力與經驗（但不必然是年資）；升等，代表一個人能力與經驗的成長與累積，已足以提升到另一個更高的層級。因此，升等報告相當於對同仁能力層級的評核（亦即專業知識、執行能力、學習能力的層級，詳見「能力的內涵」一文），藉以瞭解其能力是否增長到足以升等的程度。但能力的層級該如何衡量呢？
我們常會發現，兩個資質、閱歷相當的人做同樣性質的工作，經過一段時間之後，其能力的增長幅度卻有所差異。其最主要的原因在於，一個人是否習慣於從自己經歷的事物當中去產生「體悟」，以及「體悟」的深淺程度不同。越習慣從事物當中產生體悟，其能力成長的潛力越大；對同樣事物體悟得越深，則象徵其能力層級越高，這也是聽取升等報告的主管用以評核一個人是否足以升等的最主要關鍵。
在實際執行上，當公司評估某一位同仁的能力、經驗達到「接近」可以升等的程度時，便會提前約三個月通知當事者開始準備升等報告，並由其直屬主管進行輔導。因此，升等報告是一個過程，並非僅僅只是上台報告，還包含正式報告之前的輔導期。
升等報告內容分為三大部分，第一部分回顧自己成長、求學、歷次工作的過程。先是追溯自己成長過程中遭遇過的重大事件，回顧當時心中的想法為何，基於何種考量而做出何種決定；然後再以現在的成熟度回過頭來檢視，當時的想法、考量當中，有哪些是對的？哪些是錯的？自己從中體悟到什麼？對自己後來的性格與觀念又產生了什麼影響？
此部分的重點在於比較過去與現在。一個人經驗與智慧的累積，往往是透過對歷史的回顧與反覆檢視深思而得來；而針對同樣一件事，當一個人的閱歷、成熟度、火候不同時，體悟的深度也會有所不同。所以，當一個人以現在的成熟度來回顧過去某一個事件時，能否體悟出更深一層的意涵、得到更深一層的啟發，便反映出此人能力提升到何種層級；同時，也能把隱藏其中的不良因子發掘出來，記取教訓，避免錯誤的觀念殘留下來而持續產生負面影響。
升等報告內容的第二部分，是原職等期間的工作歷程與心得，亦即回顧現階段工作當中，推動、執行事物曾遇到哪些問題與困難？如何思考、判斷、尋找解決方法？從工作當中擴大了哪些視野？從中體悟出什麼經驗、方法與啟發？對自己的專業知識、執行能力帶來哪些增長？自己原有的觀念與認知，在工作經驗增加之後，是否有了更深一層的體悟或修正？
由於影響一個人工作績效好壞的主客觀因素非常多，因此能力的高低不能從工作績效的好壞準確地反映出來，而是要從一個人的觀念與認知、分析判斷事物的定位與角度、推動執行事物的方法、從自己經歷的事物當中產生體悟的深度…等面向來觀察評判。相對地，升等報告也並非在自我推銷工作績效。
升等報告內容的第三部分則是對升等之後的展望。升等報告可視為一種儀式，旨在發出一個清楚而強烈的訊號，讓當事者強烈地「意識」到新的境界即將到來，本身擔負的功能與扮演的角色，都即將產生改變，使其提前進行心理上與行事上的調整，在升等之後，加快勝任更高層級的職務（參考『善用「意識」，適時改變』一文）。
從「事」的角度來看，一個人擔任更高的職等，則針對同類型的事務，其執行的範圍將往更高的難度與層級延伸；同時也會增加新的事務，擴大執行的範圍。再從「人」的角度來看，升等之後可能會開始擔任主管，或擔任更高層級的主管，本身扮演的角色勢必跟以前有所不同。因此，升等報告從輔導期到正式報告的整個過程，正足以提供當事者一個仔細、深度思考的空間，思考到底有哪些改變？該如何因應？本身能力還有哪些不足之處？該如何強化？自己有哪些性格上的缺點可能對新的職務與角色產生什麼影響？該如何把影響的程度降低？
當一個人能夠清楚「意識」到即將到來的改變，預先看到可能產生的問題，並對於如何因應產生正確的認知，提前做好準備與規劃，可以說已經先成功了一半。至於另外一半，則端視其是否能夠正確地落實，並且視實際狀況適時修正方向與腳步。
整體而言，升等報告是一個自我剖析的過程，因此，在正式報告時，能否以坦然的態度、開放的心胸去說出自己成長、體悟的歷程，並且有勇氣面對自己的缺點而不掩飾，便成了能否完成報告的最後關鍵。(Y20806)
心得感想：
過去的經驗裡看到，升等多半跟隨著年度績效考核出爐之後；績效好的員工，除了可在年終可以拿到不錯的年終獎做為激勵外，另外一種獎勵就是職務升等。但也常聽到一些老闆在唸，當提升一個能力不錯的技術人員當主管後，就少了一名得力的技術人員，而多了一個需要操心的主管；我想其主要原因是出在缺乏人員提升的相關訓練，因此當被提拔的人雖到了另一個領域，但其實只是因為多個頭銜，而並未得到一連串的訓練，因此思考與做事方式其實並未跟著提升，好運的話會有提拔的主管一路帶領，運氣不好的人可能得打鴨子上架，邊跌邊學。
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