良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，組織溝通不良，並造成部門間的協調性不佳的原因，大多出自個人的溝通習慣不良。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因而必須透過組織上的設計，採取「Ｚ型溝通」來彌補。
一般人在溝通上的最大盲點，在於針對本身所瞭解的事情，認為其他人也都會瞭解，在與其他人溝通時，於是只做出簡單的陳述；另一方面，一般人又往往自以為對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出來要求其他單位配合的事項是相當輕而易舉的事，將其他單位的運作簡單化。在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，而一旦要求其他單位配合的事項未獲接受，卻又容易對其他單位產生負面的印象，否定對方，甚至往後不願意再與其溝通協調，形成不同部門之間的鴻溝。
另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形如雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻相當短，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性。因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時，學習陳述事情的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到為止，或是見樹不見林地，盡說些枝微末節的事，否則將很難讓對方充分掌握事情的本質與重要性。
由於不同的人對同樣的語言描述，進行的詮釋都會有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於聯強內部的每個部門，每個月都在進行月報，不斷檢討運作方法的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以謀取共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。
然而，這樣的認知只是一種理想狀況。就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。
組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較為不足，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之後，產生的結論不盡理想。針對第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因有可能是本身的表達能力不足所致，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足所導致的不良溝通。
另一方面，當基層人員之間的溝通達成共識之後，也並非直接就進入執行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能不盡理想。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告（如圖二）。此處隱含著一個重要的觀念，即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無改變運作方式的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題。 (Y10215)
心得感想：
在公司工作的本質就是一種團隊合作，雖說每個人都能了解培養良好的溝通能力，可以成就團隊合作運作順暢，然而在實務上要練就完全無障礙的溝通達人其實不是件容易的事；Z型溝通的使用時機就是在當直接溝通失效時，運用組織的結構來達成溝通的目的。許多人都會存有一個盲點，在與溝通的對象直接溝通不良時，不好意思找對方的主管商量，潛在的認為這樣像是打小報告的行為而不敢嘗試，然而事情可能因此擱置無法有效解決，而對同事間的合作關係也容易把對方列為不好溝通的對象，而因此互相印象不好而淪於越來越難溝通的循環。
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