組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。(Y20827)
心得感想：
組織內為什麼要有制度的存在？其主要目的是讓組織內的成員，在日常運作上有共同的規範與原則依據，才不會產生溝通上的差距與各自解說；而其附加於管理的價值上，則是產生共同的評量標準。本文闡述制度設計要驅使制度運行順暢，則需於管理面應形成自我管理機制，這樣才能節省管理成本。個人認為良好的制度設計理當如此，然而要達成自我管理機制，我認為最重要的是其目的是否清楚的傳達？是否讓大家明瞭其存在的必要性？當被執行者都認同制度的必要性時，目的才會被達成；我想這也是聯強EMBA存在的主要目的。
文中強調要藉由制度克服人性中存在的惰性，其方法是將制度納入考核，這點是檢核制度達成的重要手段；考核評量應有兩種結果，一為獎賞、另一為逞罰；個人認為制度評量如何取決獎逞是很重要的，這跟我們在教育小孩時，要如何賞罰分明是一樣的，設置得宜則事半功倍，反之則達不成效果。而要如何取決則又回到前面所提究竟制度想達成的目的為何？大多數的人其實都是期望被鼓勵而非被指責或逞罰，因此當制度的目的是為了鼓勵某事，則應該用獎賞制度；反之，當制度目的是為了禁止某事，則應該用逞罰制度，且應該重罰。
當我還在上一家公司時，公司為了提昇士氣而將非業務人員的薪資結構由固定改為變動薪資，並且將部門業績沒有達標列為減項，此點不但造成內部人員很大的反彈而流失不少優秀但無法認同的員工，連在應徵人員時也因此點而喪失與其他公司的競爭力。因此與HR討論過後，在不變公司的薪資結構下，將原來的減項解釋為加項(即本薪中的某%為達標獎金)，而因此解決找不到人的困擾；在改變說法的面談過程中，我發現積極的人還會進一步詢問超過目標是否有更高的獎勵，而消極的人僅會衡量扣除後的%是否可接受。當然改變解釋也引起很多人質疑，因當時公司的目的確實是逞罰未達標，改變說法將逞罰制度變成獎賞，對原有公司員工無法重議薪資的人比較不公平，但可明確證實的是，人性是喜歡追求獎賞而討厭逞罰的。
另舉一個例子是幾年前我曾經到新加坡受訓，令我映象深刻的是那邊的街道非常的乾淨，看不到一根菸屁股；大家都知道新加坡是一個嚴刑重罰的國家，因此我詢問當地居民丟垃圾是否也有重罰，我得到的答案是，早期是以罰款的形式但效果不彰，因此修法改成一但被抓到亂丟紙屑或是亂彈菸灰，則必需要穿著讓大家知道你亂丟垃圾的背心，在新加坡最熱鬧的地區掃街三天。同樣是華人的社會，以前台灣對行人闖紅燈也是先罰款而效果不彰改為必須參加講習，此點讓我聯想到的是，法令要有效，就是要逞罰到讓人有感覺，罰錢如果無法罰太多則不痛不癢，並無法抵制人性中的惰性。
文中舉例提到公司將出勤率列入年終考核，此點並不會造成疑慮，然而其實我並不是很認同把病假、喪假等勞工福利列為考核的”減項”，雖說年終獎金發放並不設限於勞基法，但是列為減項則不免讓人感覺是一種逞罰制度，生病、家人過世都該是難過而被同情的，硬是把工作優先度擺在身體健康與家庭責任之前是很難讓員工認同的；況且真正積極的人，會追求的是工作上更大的成就，而消極的人才是避免犯錯，皮皮一點的人可能會覺得反正少拿一點其實影響並不大，這樣的制度在我的感覺會模糊了目的而造成疑慮；存在疑慮的制度要有效達成自我管理我想是相對比較困難的。
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