克服自己的弱點

本文內容：
克服自己的弱點

人們在社會交往和協調人際關係的過程中，常常會暴露出自身的個性弱點，尤其與同事交往中更是如此，因為同事間相對來說工作接觸多，交往頻繁。在與同事相處時怎樣才能克服自身的個性弱點，成為交際高手呢？下面幾點是需要掌握的：

１、克服難堪：公開地被同事羞辱並不是一件可笑的事，也不是一件小事。當感情 被傷害時，大多數人會感到憤怒、口吃、或臉紅。但是，這裡還有另外一種選擇，就是理智地站在那裡，控制局面。管理者不要用太多的時間來考慮為什麼別人要對 自己使壞。有些人故意使你難堪，是因為他們受到威脅，或是懲罰你過去曾對他們做過的事。

還有些人是習慣使人難堪，並不關心他們羞辱的對象。佛羅里達州立大學心理學家巴裡‧施倫科說：假定這些使人難堪的人有秘而不宣的動機，是不對的。有可能這 些人在沒有認識到時就傷害了你。當你指出他們的胡言亂語時，這些冒犯你的人一般都會禮節性地向你道歉。如果你受到同事的傷害，不要報以刻薄的誹謗，而是對 他說明你的感情受了傷害。

如果這個人繼續使你難堪，你就會認識到這個人已經很難使你信任了。下一次如果還有人使你難堪，你就可以採取比較強烈的措施，可以當場中止他對你的傷害。對 他說：「你真要使我難堪嗎？你能不能告訴我，你這樣做是為什麼？」或者說：「你看起來失去了理智，你是否對我做的什麼事感到不愉快？」不管說些什麼，一定 要避免發脾氣。失去自控，會使冒犯你的人佔上風，會使他們對你更加仇視。

在生活中，面對複雜的社會，運用最好的方法是機智和幽默。曾有兩位作家舌戰的典故。其中一位作家剛剛寫完了一本書，正在接受同行們的恭維。另外一位作家在 他們的談話中聽出了什麼，就站起來說道：「我也喜歡你的書，那是誰替你寫的？」這位作家說：「我很高興你喜歡我的書，那麼誰替你讀的呢？」的確，在使你難 堪的情況下保持優雅的風度，才是真正的報復。

２、避免誤解：在日常交往中，經常出現自己說的話被別人誤解的時候，怎樣才能不被別人誤解呢？

(1)儘量少用話中有話的句子：例如，有人說的三句話都是話中有話，弦外之音。第一句「該來的不來」，使人想到「不該來的來了」。第二句「不該走的又走了」，言外之意「該走的沒走」，第三句「該來的沒來，不該走的又走了」，話中話是其他人既是不該來的，又是該走的。

(2)不要隨意省略主語：在一些特殊的語境中，是可以省略主語的，但這必須在交談雙方明白的基礎上，否則隨意省略主語，就容易產生誤解。

(3)注意同音詞的使用：同音詞是語音相同而意義不同的詞，在口語表達中脫離了字形。所以同音詞用得不當，就很容易產生誤解。

(4)少用文言文和方言：同事之間交談時，除非有特殊需要，一般不要用文言文，過多地使用文言文，容易造成對方的誤解，不利於感情交流和思想的表達。

(5)說話注意適當停頓：書面語借助標點把句子斷開，以便使內容更力具體、準確。在口語中我們要借助停頓，使自己的話更明白、動聽，減少誤解。

３、擺脫煩惱：美國著名工程師卡利爾發明了一種擺脫煩惱的方法，共分為三個步驟：第一步，平心靜氣地分析情況，設想已出現的困難可能造成的最壞結果。面對當時的情況，我想再壞也不至於坐牢，頂多丟掉飯碗。

第二步，對可能出現的最壞後果有了充分估計之後，應作好勇敢地把它承擔下來的思想準備。應對自己說，這一失敗會在我的一生中留下不光彩的一頁，從而影響我的晉陞，甚至丟掉工作。可是即使在這裡把工作丟掉了，還可以在其他地方找到事做，這沒有什麼了不起的。

第三步，等心情平靜之後，即應把全部時間和精力用到工作上，以儘量設法排除最壞的後果。只要我們能冷靜地接受最壞的情況，那麼我們就沒有任何東西可以失去 了。這自然意味著我們只會贏得一切。卡利爾說：「當我準備心甘情願領受最壞的結果時，立即就會感到輕鬆了，心中出現好多天來從未有過的平衡，於是我又能正 常地思考了。」

４、避免偏見：有許多事情單靠親身體驗是解決不了的。這種情況下，大部分的人只憑主觀判斷，而往往自以為千真萬確。下面的方法可以使你覺察到你的偏見。

(1)如果截然相反的意見會使你大動肝火，這表明，你的理智已失去了控制。假如有人堅持認為二加二等於五，或者冰島在赤道上，你根本不會發怒，只是對其無 知感到惋惜，只有那些雙方都沒有令人信服的證據的事情，爭論才會激烈。因此，無論何時都要注意，別聽到不同的觀點便怒不可遏。通過細心地觀察，你會發現你 的觀點也不一定與事實相符。

(2)如果你的想像力很豐富，那你不妨假設一下自己與持不同觀點的人進行辯論。這種方法不受時間和空間的任何限制。在這種假想的辯論中，有時你會發現，對手的觀點比自己正確，於是，自己改變了原來的武斷看法。

(3)不要過於自尊。無論男女，十有八九深信自己比異性優越，雙方都有充分的根據。實際上，這種問題也難定論。不過大部分人在這一問題上是自尊心在作怪。 其實，判斷誰好誰壞這一問題並沒有絕對的標準。人類本身有一種過分的自尊。排除這種夜郎自大的心理狀態惟一的辦法是提醒自己：地球只是宇宙天體中一顆不足 為奇的小星星，而我們生長在地球的滄桑變幻過程中只是一首瞬間即逝的小插曲而已。同時，還要提醒自己：宇宙間其他星球也可能存在著人類。

５、戰勝孤獨：每個人都有孤獨的時候，但並不是每個人都能戰勝孤獨。如何戰勝孤獨呢？

(1)戰勝自卑：總覺得和別人不一樣，所以不敢和別人接觸，這是自卑心理造成的一種孤獨狀態。和作繭自縛一樣，要衝出這層包圍著你的黑暗，必須首先咬破自卑心理織成的繭。

(2)與外界交流：當你感到孤獨的時候，翻一翻你的通訊錄，給朋友寫信或打電話，或者約朋友看電影、吃頓飯，都會使你減輕孤獨感。

６、服失意：以下是三種「失意類型」的人：

第一種是「自負型」。這類人優越感很強，期望很高，總想出人頭地，達不到目的就會怨天尤人。需要知道的是，他們的願望是不現實的。

第二種是「自卑型」。這種人剛踏入人生旅途就遭到嚴重挫折，結果導致他們用凡事往壞處想的方式來對抗更大的挫折。

第三種是「默從型」。這類人過分注重輿論，無論做什麼事都要先考慮：「我怎樣才能使人們說我好呢？」而結果往往適得其反。

失意與不滿，怨恨與煩惱的罪魁禍首就是過高的期望。因為在我們的文化中有一種普遍的看法，即認為如果我們決意去做某件事，就一定可以成功，這種觀點是不切 實際和有害的。克服失意的關鍵是要清醒地認識到，並非所有的願望都能實現。我們的願望可能大大超出了事情的可能性，失意往往由此產生。管理者如何才能從失 意中恢復過來？首先要承認你的痛苦，不要隱瞞起來。其次是設法超越失敗。最後，失意會變成一種積極的經驗，給我們一個聰明的教訓。

失意能提醒我們修正過高的期望，使我們的一切願望儘可能地符合實際。

心得感想：
一直認為人要先能夠了解自己，然後才有辦法善加利用自己的優缺點來做人做事，因此，第一步要先知道自己的弱點是什麼，並找出根源原因，才能針對問題找出改善的方法；改善是為了治本，然而有時候弱點可能是因為個性影響，要改變個性並不容易，但既然知道了自己的弱點，就可以想辦法避開、繞過，不要讓弱點暴露成為攻擊的對象，避免拿自己的弱點正面應戰。
回到本文，標題寫著克服自己的弱點，而內容寫的，其實是職場中常常會碰到的一些情狀與問題；第一個破題的是克服難堪，工作上難免會碰到被刁難或是處境難堪的狀況，處理好的狀況就如文中所提以機智與幽默帶過，然而這並非人人做得到；脾氣差的人可能會惱羞成怒，脾氣好的人可能因此而受到傷害，這都不是很好的結果；不同於作者建議不要花時間考慮別人為何使壞，我反而認為當下如果能想想對方刁難的原因，有助於自己冷靜思考，也才能針對問題回應或是避開，而相同的看法是保持冷靜是絕對必要的。前一陣子很流行的話題：QBQ，很多問題的發生不在於事件的表面，在冷靜的狀況下，才有辦法思考背後的原因根源。
第四點是避免偏見，每個人多多少少都存在著偏見，由其主觀意識越強的人，有偏見的可能性越大；偏見，多半來自於自己過去的經驗，因此要打破自己的主觀意識並不容易，換位思考與多聽取別人的意見，是減少偏見發生的好方法，儘可能找出他人意見的優點，避免太快否定與自己完全相反的意見；自己其實也是個主觀意識很強的人，要避免自己太快下定論，停、看、聽是必要的練習。

領導式管理：追隨容易輔佐難

前言：
終於做完上線報告，工作似乎並沒有變得比較輕鬆，不過好不容易養成寫讀書報告的習慣，想想也不該就此荒廢；不過以後可以挑一些自己喜歡的文章來寫，不再受限於指定文章，硬要絞盡腦汁榨出感想了。^_^

原文：
陳生民 /全球華人企業顧問中心執行長 總裁學苑週報

任何領導者都需扮演雙重角色，既是部屬的上司，也同時是上司的部屬，因此我們說，好的領導者也應該是好的追隨者 (A good leader as a good follower) 。然而，普遍人認為"追隨容易輔佐難"。

什麼叫做"追隨容易輔佐難"？通常我們當部屬的，如果只是個服從者或是執行者，那還不夠，還必須是謀畫者與擔當者。前者是成為上司的雙手，後者是成為上司 的大腦。為什麼成為上司的"大腦"難？因為多一雙手可以多做些事，但多一個腦，就會發生主從不分，相互打架的困擾。因此，多數人認為當部屬的時候，多用 手、少用腦。

在帝王時代有一句話叫做"伴君如伴虎"，很多老闆就像一隻老虎，他到哪裡，人們都躲的遠遠的，深怕被他逮到吃掉。可是作為老闆身邊的人，例如行政幕僚或是 一級主管，怎麼可以躲開他，必須隨時聽候差遣，但老虎要是發起脾氣或看你不順眼，第一個吃掉的就是你。所以，在中國人的管理哲學中，就存在了一些"伴君" 的潛規則，最有名的就屬乾隆與和珅，明知和珅貪污，但和珅懂得投其所好，只要將皇帝伺候好，常常就能大事化小、小事化無。

以前在我們辦公室中，因為人多，形形色色的都有，其中就有類似"和珅"角色的人，每天必到老闆辦公室報到，跟老闆聊些有的沒的，一聽老闆說最近睡的不好， 立刻介紹最新的按摩機，說自己用過的效果有多好，還可以幫老闆去爭取免費試用，其實就是自己買來送老闆，老闆心裡怎麼評價，我們一般人是不知道，但是這位 "和珅"出了老闆辦公室，可就很神氣，誰也不知道他在做什麼業務，只知道他幫老闆辦事，平常他談的多半是最近哪支股票漲了、今天又賺了多少等等，他幫老闆 傳達一些命令，誰知道是真是假，所謂"狐假虎威"，這就是這種追隨的典型。

你說老闆不知道這是個好部屬或是差勁的部屬嗎？有一天，我們幾個年輕主管終於忍受不了，在老闆面前告了"和珅"一狀，老闆只說了"和珅就是合身，人只要擺對了位置就是個人才！"這就是從老闆的角度來看，他只要他用的"合身"就好。

我想好的追隨者一定還有一些不同的角度，如果只是老闆認為"合身"，那麼追隨的定義就改為"無條件的服從"就好。所謂好的追隨者，不能只看他對上的行為， 還應該包括與周遭人物相處的行為；也不能只從老闆的角度看，還得考慮其他人的看法，而我認為更重要的是他自己對自己的看法。

追隨者為什麼會被貶抑為察言觀色、逢迎拍馬的角色，自然有他自身的因素。

我最近主持一個對話活動，我請每位受邀貴賓最後用一句話總結他們的觀點，其中有一位人力資源專業人員說了一段話，我認為很有道理，他說：「我感覺我們很多 時候講到人力資源是大家的事情，而且呢，很多部門都要共同參與，而實際上在過程中，我們自己的地位、專業形象和專業程度，怎麼樣得以體現，我們是不是在很 多過程中迷失了自己，或者在工作的時候已經看不到自己的身影。」

雖然他說的是人力資源定位的問題，其實也是一位領導者自我評價的問題。追隨一位領導者應該是從自我的角色與職責出發，提供給上司在專業上的建議與解決方 案，例如：有人問我公司核心人才流失該怎麼辦？這個問題同樣是老闆所關心的問題，如果你跟老闆說：我們得靠調整薪酬待遇或是增加期權激勵才能留的住人才， 老闆一定會認為你失職。因為這是頭痛醫頭的做法，根本的解決方案是在你的職責範圍中，找出人才流失的原因與對策，可能是公司的產品與客戶需求有差距，產品 不成功，人員沒有成就感，你是負責研發的，你的職責是要更貼近客戶的需要才行。所有解決方案必須回到你的職責與角色上來，這才是真正的追隨與輔佐。

其實，追隨並不比輔佐容易，不懂得輔佐的追隨是盲目的，因為看不到你在組織以及老闆心中的價值，在《穿著 Prada的惡魔》 (又名時尚女魔頭 )這部電影中，我們看到兩位秘書：艾米莉與安德烈亞就是兩個強烈的對比，她們從某個程度來說都很敬業，但是艾米莉卻沒有自我，沒有自我也不會贏得老闆真正 的重視；安德烈亞為老闆也是鞠躬盡瘁，但是她有自己的底線與原則，她們的老闆米蘭達顯然是更欣賞安德烈亞的。

在我認識的老闆都不是昏庸的，他們都能很容易區別出人才與奴才。奴才為了追隨老闆是沒有自我的，因此，老闆用奴才的時候是根本不會吝惜，因為隨時可以替換；但人才就不然。人才不能招之則來、揮之則去，因為人才一定有其不可替代之處，這就是輔佐與追隨的不同。

心得感想：
為什麼第一篇自選文章會選這篇？其中一個原因是破提的第一段寫著『好的領導者也應該是好的追隨者』，這句話是上一個主管最常說的一句話，並非因為對這句話非常有體悟；而是以前也常在想著這句話到底應該如何拿捏它的準則？兩個極端，變成狗腿和珅或是受腐刑的司馬遷都是大家不太想當的；但是能像魏徵一樣碰到唐太宗說實在也真是不容易。另一個原因是現在的公司流行著閱讀大老闆寫的EMBA，不但新進人員必須閱讀EMBA文章寫感想，連每個月月報中的心得體悟，也被要求要Mapping EMBA 中的文章，如要說老實話，這點我是覺得有點太過了...
公司的EMBA其實是大老闆本著教育的信念，因此把過去的經驗化成一篇一篇的文章，提供同仁平時做事做人參考，本意其實是很好的；我個人其實也不排次閱讀，因為有些文章真的寫的不錯，可以作為參考；然而要經常像教條式捧著它，不免讓人覺得變的有點狗腿文化，而且每個人其實都會有自己的思想，不需要把所有人都改造成一個樣，成功的路不會重覆，雖然大家都在讀偉人傳記，但從來很少有人是因為跟偉人做一樣的事就因此成功；否則就不會有新的傳記出來，與這些推陳出新的管理書籍。
再拉回題目追隨容易輔佐難，我很認同作者以《穿著 Prada的惡魔》來比喻，我並沒有看過這本書，但恰巧看過電影；劇中的女老板米蘭達是女主角在工作上崇拜與追隨的對象，但她並不想變的跟她的老闆一樣；我想盲從與追隨的不同，在於對自我本身的定位，每個企業主的成功，一定有他獨道之處，因此在自己尚未成功之前，對於這些成功人士我們是應該抱著虛心學習的態度；不卑不亢，是現在主管比較常說的一句話，我還蠻認同的，拿來形容追隨者的態度定位恰到好處。輔佐難在哪？一是自己是否真有能力，是否真能提出薦言？另一是做人如何恰到好處的拿捏；人多半是耳根子軟，誰不喜歡聽好話？忠言逆耳考驗的是說話技巧與溝通能力，因此要能當好的追隨者溝通能力真的很重要，這對我們這些工科與技術人員出身的人真是要多多練習。
反過來說，追隨容易嗎？其實我覺得真是不容易，野馬除了等伯樂來挑，也得自己去尋找；不但要能判斷伯樂值不值得跟隨，還得看對不對味？有些時候真的還得靠運氣存在，當然努力提昇自己更是不可或缺的。
說到這發現自己真的很鐵齒，難怪會被大老闆說是匹野馬；過去兩個跟隨比較久的老闆都說要我學著八面玲瓏點，還算幸運的是還有碰到心胸寬大的老闆，但其實也因為此己的白目不懂得看臉色常被虎頭斬；做人真的很難，學不會做人就是只好靠碰運氣找對味的老闆囉。

我的上線報

終於完成了我的新人上線報告…

一直聽到週遭的人把新人上線報告當作一種煎熬，加上看著早我兩個月進公司的前輩也為此事抓破頭皮，不由得也覺得戰戰兢兢的；公司對於新人上線報並非只看重在報告當下，因此每個人都得花上1~1.5個月跟主管溝通，期間當然免不了會被主管退件而覺得沮喪；聽多了這些狀況，不由得更是擔心，不擅長向上溝通一直是我的弱點，更何況是要活生生的剖析自己。

由於手上的幾個專案進行的不如預期，雖然心裡一直惦記著此事，但遲遲下不了手，以至於第一版交的很慢。聽到有同期進來的小朋友交付第一版，覺得輸人不輸陣，硬著頭皮趕出第一版交出，好在簡報的架構已經有規範，不至於要憑空想像；恰巧碰到主管出差上海，僅能用E-Mail往來指導，可以免去看到主管嚴厲的臉色…(自己真是鴕鳥心態阿…>_<)。第一版似乎沒有得到太大的反應，因為畫了很多圖，取巧都是在描述公司組織架構與部門定位，沒反應似乎很正常，得到幾個指示要我多作一些前後公司比較，與未來的職涯規劃；這些的確都很重要，但…好難寫歐…繼續把自己埋在專案中與廠商糾結；看來只能趁每天晚上睡覺前一點一點想。

不知不覺就過了三週，看主管回台後更忙了，沒空理我；負責的同事跑來提醒主管該安排上線報時間，主管認為我還沒準備好，看來我逃過一劫…真是想太美，事情怎麼可能如此好過；果真突然接到主管急急忙忙的電話，要求我趕快準備上線報，並與祕書確認相關主管時間，原來Big Boss認為前面幾個同事都被拖太久了，強烈要求時間到就是得報告。跟祕書Check時間發現，這下更慘了，只有一天準備期，這下主管也沒空幫我看了…嗚…事實證明鴕鳥的下場都很慘，只好抱著早死早超生的心態面對。

人正當在”好運”時，事情都會接二連三的來，被主管告知VP會親自主持，能被大官親自指導這的確是運氣好，但壓力也超大。熬夜把簡報趕完，早上主管Review覺得生涯規劃不夠具體且缺乏時間規劃，但他也知道我沒有時間改了，只能硬著頭皮上；老實說，對未來都是走一步算一步，也沒有真的很有計畫。做簡報的過程，其時喚起了許多過去的回憶，就這麼把串起過去的思緒一路帶到報告時；報告到一半，被大老板插斷然後問我知不知道自己已經花了多久時間，啊？！這時才驚覺沒有控制好時間，完蛋了~~根本沒算過時間，報告內容講不到三分之一，寫太多頁了…

好不容易撐著把報告全部講完，等著接受批評；果真老板一開口就叫我看看時間，哇~~我的天呀！時間怎麼跑這麼快？已經過完午休了@@，讓大老板犧牲吃飯時間聽完個人的心得體悟，我可能是天字第一號白目，嗚… 當然接下來的批評絕對是嚴厲不留情面的，第一句飛過來筆直射中心臟的就是”自私”，薑果真還是老的辣，罵人真痛！在公司裡VP魏’s算是我很敬重的長輩，所以雖然覺得被罵很難過，但也暗自竊喜老闆願意給機會，並且親自指導。其實仔細想想會被罵自私也不是沒道理，如果真有考慮到與會人的身份與其時間的寶貴，就不該忘記控制時間；針對專業部分魏’s的講評並不多，倒是對個性上的缺點批評針針見血，被強烈要求要注意人際關係的經營，與做事思考必須要細膩。魏’s認為我的缺點其實本來都是優點，但都太過了，因此會阻礙自己的成長；可以感覺到他是站在長者的立場在指導晚輩，被說是一匹需要被調教的野馬，不知道是該哭還該高興，往光明面想說不定老板認為自己有機會變成千里馬，這樣不就是碰到伯樂了？只希望不是自己太過膨脹就好。

W13 升等報告制度的精神與執行方法

本文內容：
「升等報告」是聯強人事制度當中至為重要的一環，凡是二職等以上的同仁要晉升職等，均必須通過升等報告的過程，且其直屬的各級主管直到總裁，均會親自出席聽取報告，可見公司對此項制度的重視。

職等，反映一個人的能力與經驗（但不必然是年資）；升等，代表一個人能力與經驗的成長與累積，已足以提升到另一個更高的層級。因此，升等報告相當於對同仁能力層級的評核（亦即專業知識、執行能力、學習能力的層級，詳見「能力的內涵」一文），藉以瞭解其能力是否增長到足以升等的程度。但能力的層級該如何衡量呢？

我們常會發現，兩個資質、閱歷相當的人做同樣性質的工作，經過一段時間之後，其能力的增長幅度卻有所差異。其最主要的原因在於，一個人是否習慣於從自己經歷的事物當中去產生「體悟」，以及「體悟」的深淺程度不同。越習慣從事物當中產生體悟，其能力成長的潛力越大；對同樣事物體悟得越深，則象徵其能力層級越高，這也是聽取升等報告的主管用以評核一個人是否足以升等的最主要關鍵。

在實際執行上，當公司評估某一位同仁的能力、經驗達到「接近」可以升等的程度時，便會提前約三個月通知當事者開始準備升等報告，並由其直屬主管進行輔導。因此，升等報告是一個過程，並非僅僅只是上台報告，還包含正式報告之前的輔導期。

升等報告內容分為三大部分，第一部分回顧自己成長、求學、歷次工作的過程。先是追溯自己成長過程中遭遇過的重大事件，回顧當時心中的想法為何，基於何種考量而做出何種決定；然後再以現在的成熟度回過頭來檢視，當時的想法、考量當中，有哪些是對的？哪些是錯的？自己從中體悟到什麼？對自己後來的性格與觀念又產生了什麼影響？

此部分的重點在於比較過去與現在。一個人經驗與智慧的累積，往往是透過對歷史的回顧與反覆檢視深思而得來；而針對同樣一件事，當一個人的閱歷、成熟度、火候不同時，體悟的深度也會有所不同。所以，當一個人以現在的成熟度來回顧過去某一個事件時，能否體悟出更深一層的意涵、得到更深一層的啟發，便反映出此人能力提升到何種層級；同時，也能把隱藏其中的不良因子發掘出來，記取教訓，避免錯誤的觀念殘留下來而持續產生負面影響。

升等報告內容的第二部分，是原職等期間的工作歷程與心得，亦即回顧現階段工作當中，推動、執行事物曾遇到哪些問題與困難？如何思考、判斷、尋找解決方法？從工作當中擴大了哪些視野？從中體悟出什麼經驗、方法與啟發？對自己的專業知識、執行能力帶來哪些增長？自己原有的觀念與認知，在工作經驗增加之後，是否有了更深一層的體悟或修正？

由於影響一個人工作績效好壞的主客觀因素非常多，因此能力的高低不能從工作績效的好壞準確地反映出來，而是要從一個人的觀念與認知、分析判斷事物的定位與角度、推動執行事物的方法、從自己經歷的事物當中產生體悟的深度…等面向來觀察評判。相對地，升等報告也並非在自我推銷工作績效。

升等報告內容的第三部分則是對升等之後的展望。升等報告可視為一種儀式，旨在發出一個清楚而強烈的訊號，讓當事者強烈地「意識」到新的境界即將到來，本身擔負的功能與扮演的角色，都即將產生改變，使其提前進行心理上與行事上的調整，在升等之後，加快勝任更高層級的職務（參考『善用「意識」，適時改變』一文）。

從「事」的角度來看，一個人擔任更高的職等，則針對同類型的事務，其執行的範圍將往更高的難度與層級延伸；同時也會增加新的事務，擴大執行的範圍。再從「人」的角度來看，升等之後可能會開始擔任主管，或擔任更高層級的主管，本身扮演的角色勢必跟以前有所不同。因此，升等報告從輔導期到正式報告的整個過程，正足以提供當事者一個仔細、深度思考的空間，思考到底有哪些改變？該如何因應？本身能力還有哪些不足之處？該如何強化？自己有哪些性格上的缺點可能對新的職務與角色產生什麼影響？該如何把影響的程度降低？

當一個人能夠清楚「意識」到即將到來的改變，預先看到可能產生的問題，並對於如何因應產生正確的認知，提前做好準備與規劃，可以說已經先成功了一半。至於另外一半，則端視其是否能夠正確地落實，並且視實際狀況適時修正方向與腳步。

整體而言，升等報告是一個自我剖析的過程，因此，在正式報告時，能否以坦然的態度、開放的心胸去說出自己成長、體悟的歷程，並且有勇氣面對自己的缺點而不掩飾，便成了能否完成報告的最後關鍵。(Y20806)

心得感想：

過去的經驗裡看到，升等多半跟隨著年度績效考核出爐之後；績效好的員工，除了可在年終可以拿到不錯的年終獎做為激勵外，另外一種獎勵就是職務升等。但也常聽到一些老闆在唸，當提升一個能力不錯的技術人員當主管後，就少了一名得力的技術人員，而多了一個需要操心的主管；我想其主要原因是出在缺乏人員提升的相關訓練，因此當被提拔的人雖到了另一個領域，但其實只是因為多個頭銜，而並未得到一連串的訓練，因此思考與做事方式其實並未跟著提升，好運的話會有提拔的主管一路帶領，運氣不好的人可能得打鴨子上架，邊跌邊學。

公司的升等報告制度，很明顯的就是一種訓練的過程，藉由報告的執行，帶領即將等的同仁檢視自己，並且更深一層的思考應如何面臨即將到來的新職務，做好最充足的準備與規劃，以減少新職務帶來的衝擊，縮短上任的不適應感。