執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

前言：
自己果真真是個三分鐘熱度的懶惰鬼，才說完要保持報告習慣的，就自掌嘴巴 @@...跟小時候宣示寫日記一樣的結果，哈~~真不可取...年底專案一個一個要趕著發包出去，事情特別多；學校的報告也跟著卡在一起...但這些也都是理由，因為都是卡再最後一刻才會動手，所以衝突的機會當然就無法避免了。本想趁過年趕快從新追上，結果連續熬夜兩週，作業還是趕不出來，甚至早上開車上班時體力不支，開到睡著害小獅子去親前車 @@，還好只是小Kiss且在高速公路上，對方沒機會下車理論...好得不償失。
這週好不容易偷來空閑，改快重新培養習慣，不然可是會越來越肥。唉~~說到肥，另一個無法堅持的習慣，就是持續運動，真是難持續阿！


本文內容：
執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家

「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行 銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因 為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。

許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部 門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機 制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及 時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。

領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什 麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的 業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要 做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技 術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流 程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目 標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。

共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機， 帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相 關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各 部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。

接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通 方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合 作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。

很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基 礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產 生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。

當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。


心得感想： 一個團隊要發揮最大的成效，莫過於團隊的共識相同與良好的團隊默契；同一個部門裡共識是比較容易形成的，主因是大家的職務相近，目標大體一致，且如果經過長期共事下來，也比較容易產生默契；無法達成共識的最大原因，就是因為目標不一致，當團隊越大時，問題也就相對越大；就如讓多匹馬拉一部馬車，如果每匹馬的方向都不一樣，則不管馬而體力多好、跑的多快，也只會產生互相抵銷的力道，這些相互抵銷的力道就是組織內的內耗。
理論或許大家都知道，但要大家消除部門或是個人的本位主義是很難的，這些不過都是人性；工作對大部分的人除了取得溫飽以外，每個人都希望能夠更近一層展現能力，以取得更高的報酬或地位，領導者如果不能體認這點，並且善用人性與需求，僅認為用主管命令去要求底下的人遵守，或僅是期待屬下自動自發的合作，都是過於單純與天真的想法。明確的訂定目標與設計獎勵或逞罰方案，並且讓所有執行者明白達成目標對其本身的好處或意義，才能讓執行團隊良性競爭或是相互扶持以達到大家的共同目標，而非惡性競爭或互相拉扯，這些全都考驗管理者的智慧與執行能力。