一分鐘經理

忘了是在哪裡看到的，隨時勉勵

一分鐘經理的三個訣竅

工作的訣竅是：一分鐘目標，一分鐘稱讚，一分鐘批評。

　　一分鐘目標　經理要讓下屬高效率工作，就必須令對方明白自己的目標和被期望的表現。

　　一分種目標包含了六個方面：
1、與下屬協商，就他的工作目標達成一致意見；
2、明確好的工作表現是怎樣的；
3、用不超過250字描述下屬的目標，並寫在一張紙上。
4、反覆讀你的目標，每次用大約一分鐘的時間。
5、每天用一分鐘時間審視自己的表現；
6、看看自己的行為是否與目標一致。

　　一分鐘目標讓經理學會在工作中遇到問題時，學會找尋方法，並最終解決問題。

　　一分鐘稱讚　一個人在自我感覺良好的時候，才能做出優秀的業績。而幫助別人獲得良好的自我感覺是提高效率的關鍵。一分鐘經理認為一分鐘稱讚對鼓舞個人的幹勁非常有效。

　　一分鐘稱讚的內容包括：
1、預先告訴人們你會讓他們知道你對其工作業績的評價。
2、及時地對他們稱讚。
3、告訴他們對在哪裡，並且要說得非常具體。
4、告訴他們這件事情做對之後，讓你感到多麼開心，對組織和其他同事有多麼大的幫助。
5、停下一分鐘，讓他們靜靜地"體會"你的開心。
6、鼓勵他們以後繼續這麼做。
7、和他們握手，或者用其他的舉動向他們表明你會支持他們在組織中的成功。

　　一分鐘批評　人們需要在做對時得到稱讚，也需要在做錯時得到提醒和批評，這樣才可以讓他們更好地發揮優勢，達到自己的目標。經理人需要提前告訴團隊成員，你將對他們的工作做出明確的評價。在他們做錯時，批評是必要的。

　　一分鐘批評的內容包括：
1、在剛做錯事的時候批評。
2、明確地指出錯誤之處。
3、告訴他們這件事帶給你怎樣的感受，而且要說的明確。
4、沉默幾秒鐘，讓他們深刻體會到你的感受。
5、和他們握手，而後用其他行動讓他們知道你真誠地站在他們的一邊。
6、提醒他們你多麼器重他們。
7、再次肯定地告訴對方你認為他們本身是很好的人，只是在這件事上做得不好。
8、批評過後，事情就過去了。

　　一分鐘經理的三個訣竅看起來十分平常，但都抓住了工作的關鍵，讓每個人都在工作中感覺良好，從而實現最佳的績效果。一分鐘經理始終鼓勵和他一起工作的人，在明確了目標和期望的表現後，讓他們大膽去做。在他們做對的時候稱讚他們，做錯的時候批評他們，並最終將這個良好的習慣去影響他們，使他們每人都關注和改進自己的表現，不斷提高解決問題的能力，並最終也可以成為高效率的經理人。

迫使同事尊敬，還是贏得他們加入

TVBS大中華區新聞總顧問李四端

迫使同事尊敬，還是贏得他們加入

文／吳琬瑜、麥立心
攝影／王竹君
2005年1月 Cheers雜誌

在電視新聞界擁有20年資歷的主播李四端，每次異動，都是驚天動地的年度話題。

民 國86年，李四端離開服務13年的台視新聞，帶了一群同事轉戰TVBS，走下主播台，轉型主持談話性新聞節目《新聞百分百》。沒想到10個月之後，他卻又閃電地以華視總經理特助的頭銜回到無線台，並擔任晚間新聞主播，將華視新聞從無線台收視之末，帶到非一即二的收視排名。

去年，華視總經理江霞入主華視沒多久，李四端又再次出人意表地告訴大家，他要離開華視。

當他宣佈前進TVBS時，巧合的是TVBS主播蘇逸洪離開TVBS到台視，方念華也傳說在內部合縱連橫的角力間選擇離開？

跟著李四端離開華視的舊部屬為何還沒加入TVBS？都是眾所猜測的焦點。

「這個禮拜採訪啊？那我不是忙瘋了嗎？等我過兩個禮拜忙完，什麼主題我都可以談，」接到記者的採訪邀約，

電話中的李四端回答得出奇爽朗。感受到他的工作壓力，但也感覺得出來，他的心裡頭，是泰然自若的。

進入TVBS的第三個月，李四端首度面對媒體，《Cheers》雜誌避開所謂的八卦新聞話題，回歸到企業的本質，管理的議題，李四端坦誠他重回TVBS剛滿60天的心情。

今天想談一下空降部隊的管理問題？

我不是空降，我以前就來過這裡。也沒有部隊，我一個人來，沒有帶人來。

和華視的工作環境相比，你覺得TVBS最大不同是什麼？

以前三台每天供應3到4節新聞，比較有所謂的主戰場，現在這邊腳步很快，是一個全時段、全新聞的戰場。

另外就是觀眾群不一樣，看有線台晚間新聞的男性人口比較多，但在無線台，新聞之前通常是輕鬆的節目，比如卡通，所以是婦女、兒童對轉台的主導性比較高。

第二個，這裡的新聞生態不一樣，這邊一條新聞可以八組人採訪同一類的新聞，打團體戰，強調多角度的共同採訪。

對我來講最大的感覺是，這邊的新聞競爭腳步不一樣，對外競爭的部署腳步不一樣，組織內我倒覺得還好。

這樣講好了，其實我並沒有被放在很多主管要競爭的那個位子，如果是那個位子的話，可能就不一樣了。

我來的時候，公司也把我放在比較超然的總顧問，還有負責TVBS晚間新聞的位子，所以競爭的態勢也不太一樣。

（TVBS有兩個頻道--TVBS和TVBS-N）

這個公司已經有11年的歷史了，算是新聞台裡面比較有制度的，11年來，TVBS本來就是一個各方人馬匯聚的地方，本身就是一個大熔爐。

我覺得他們對新血的進入，本來調適性就比較高，加上有建立起一點制度，所以比較不會在人事上造成混亂。

而我是放在比較超然的位子上，我們自己也在這個行業成長很多年，我們也了解該怎麼去結交新朋友。

來到新環境，一方面要結交新朋友，一方面也有達成績效的壓力，你覺得外來主管在前3個月，最關鍵要做的是什麼事情？

到新單位，你一定要有心理準備，你所期待的一切事情不見得發生，但你所不期待的事情，很多都會發生。

在我以前的觀念，我以前覺得一定要有熟識的人在周圍，我一定要有朋友前呼後擁，來保護我自己，我想每個人都有這種安全感的需要。

但後來有新的體悟，像這邊，第一，現實上不可能，因為公司比較有制度，不能因為你來，就要同時容納那麼多的新人。

第二，對舊人也不可能做這種事情，所以不可能是空降部隊，事實上一個部隊加入，對公司也不知道好不好。

所以自己的價值很重要，不能依賴過去部隊的團隊表現。到新單位，你的自我價值、自我信心是很重要的。

另外，我來這邊第二次了。7年前來的時候，我充滿疑懼、充滿不安、充滿惶恐，

最後我選擇把自己藏起來，好像把自己縮在一個自己認為安全的角落。

新到一個地方，如果你自信不足，你會把不安轉化為拘謹，拘謹在別人眼中就是覺得你怪怪的，或即或離，

其實這是一種不安全感的展示而已。

那時我沒有花太多時間和其他人相處，每天只和熟悉的朋友在一起，我想那是個錯誤，我來的時候沒什麼，走的時候也無聲無影。

現在心境會改，也認識自己一點，懂得彎一下腰，會活得長久一點。

不過7年前走不是因為這個原因，是我自己另外的選擇。那次在TVBS待了10個月，想做電視節目，後來發現好像太早了，

我還沒那個條件做節目，還沒有足夠的成熟，還有太多天真的想法。

現在做事都需要團隊，因為力量如果沒有到最後一個環節，你想要得到的成效是出不來的

，這也是許多外來主管要帶人來的原因。你對這件事有什麼想法嗎？

我完全了解這種事情。但第一個，你所期待的這一切不見得能夠發生，終究還是要你自己做一個開始，

我的感覺是，與其把老朋友往新單位帶，還不如在新單位結識一些朋友。

到任何團體，你還是能發展出一些和這個團體特殊的關係，你還是可以信任一些人，你還是可以和一些人談一些事情。

也許他們的工作表現和你要求的價值不一樣，相對來講你的工作表現，搞不好也和他們要求的價值不一樣。

當你進來之後，似乎要證明什麼，或被要求要證明什麼，一旦證明了，這個團體就接受你、就臣服你了嗎？

我覺得要新團隊接納你，並不是代表你要百分之百證明你有多能幹，而是要承認這個團體的價值，特別我們是電視，是團隊的行業。

我能帶來的價值，無非就是一些虛名、一些過去的肯定，或是資歷，這個行業非常重視有價值的經驗，但它喜歡的是美麗和青春。

所以我們都珍惜、尊敬你過去代表的一切，但我想任何團體更愛的是你和這個團隊的融合，

你想取得這個團隊對你的肯定，只有兩個方法，第一個是迫使他尊敬你，第二個是贏得他的加入。

到一個新團隊，我的經驗是一定要和他們一起打仗，每一場戰役都會增加友情。

戰役對我們來講就是一個大型的新聞報導，比如選舉，很多事要一起做，所以你可以讓對方知道你對這個團隊的投入性高不高、你對這個團隊尊不尊重，一起流血流汗，就比較沒什麼話講。

大部分被挖角的人會用比較權威的方式做出績效，但你好像比較能夠了解人的狀況和心理變化？

這個地方本來就是一個領導品牌，它希望你帶來的是加分，而不是內耗，我自己也希望我來這邊是帶來加分。

但一般人對於新來的人會有兩種反應，一種是打量你，一種是猜疑你。

難道沒有人很快就來和你說，「非常高興你來，希望我能和你一起做些事情，」來贏得你的重視嗎？

每個人都會這樣講（笑）。但如果你真要贏得別人的認識，你的表現很重要，不只是工作績效上的表現，而是在小事物上的表現。

TVBS和TVBS-N用的新聞內容其實是同一群記者跑出來的，只有一、兩個記者專門幫你跑獨家。

在這樣的條件下，你要怎麼向外競爭？同時又怎麼在內部有做出區隔?

現在新聞的主戰場已經是在55（之前的39）台這個區塊了，56（之前的38）台目前雖然擠在新聞頻道，但它是個綜合頻道，要體認到它的基本問題。

我一直和這邊講，兩台是要合起來看，有一個高、另一個就要低了，我覺得這個時代，兩個都非常高是滿難的，當然有人覺得有可能。

不管怎麼樣，講歸講，你還是要做。要做這個事情，我必須要了解這裡的運作方式。

我剛開始是手忙腳亂，根本不知道怎麼去做，這邊一天的新聞有150條到200條，這怎麼挑啊？

另外，每個人都會想他要做很多東西，但記者人數就這麼多啊！

TVBS新聞部不可能養兩套人，到最後，就是從自己的了解和體會，自己來做區隔。

過去這段時間我們一直在做調整，花了很久的時間，我想從元旦開始會比較明白了，我們先從最基本的架構開始，把觀眾看到的元素完全換掉。

像今天晚上（12月24日），我們會把開始把做了八、九年的景全部換掉，還有就是把我們的內容做出區隔。

當初你進來的時候，他們希望你帶來什麼樣的影響？

我進來是希望能夠做節目，但是這邊說那時候並沒有節目的空間，希望我先從新聞做，因為覺得我比較擅長的還是在這個領域，做節目未必做得出來（笑），我就暫時先接受這樣子。

那有管理上的職權嗎？

沒有。不過在新聞上面，我可以隨時和他們交換意見，對新聞的取捨、內容，有百分之百的自主權。

那你向上report的對象是？

就是和總經理（TVBS總經理是李濤）。

有時候樂團指揮和首席小提琴手心裡會有不同的壓力，如果首席小提琴手有時候太優秀了，樂團指揮心裡可能會有很多的不安全感，而後面還有一個樂團的老闆，你怎麼看待自己到新單位給別人的壓力？

你的問題是合理的問題，但不能把這個問題放在每一個團隊，覺得必然都會發生這種事情。

我想要看人的動機和企圖是不是純正的，如果雙方都有不純正的企圖和動機，當然就會產生複雜的問題了。

我只能說我沒有要在任何的新工作單位發展個人力量，圖謀大的版圖，我只是一直在做一個新聞工作者。

我已經工作一段很長的時間了，觀眾期待的不只是我單純做一個整點新聞的傳遞者而已，

而這邊能不能給我這樣的資源、我能不能扮演這個角色，比較重要。

至於在管理上我能夠做些什麼，我沒有想，目前也沒有人和我談，這邊也沒有期待於我，如此而已。

那在這三年、五年後，你對你自己的期待是什麼呢？

你這個期待是說我要去做什麼高階主管？No、No、No，沒有，我認為現在最好的還是在新聞工作的第一線，

還是把自己做的整理好，然後處身於一個很好的團隊裡面。

之前有一些和你在華視合作多年的左右手，像是前華視新聞部經理潘祖蔭，現在也辭職離開華視，他們有可能來TVBS嗎？

朋友當然是有可能啦！但是我覺得就是看個人和公司的需要。

為什麼這裡沒有開放的空間呢？

有啊！隨時都有新的人進來這裡，但每個人是以不同的層級、不同的方式，我覺得這是個人的選擇，你也不能代為安排。

他們有想來嗎？

你大概要問他們吧！

來新環境，挑戰一定有，但是和我7年前比較的話，這個團隊成長了，變得有制度了，我也成長了，我懂得去尊重一些事情，

我懂得團隊的重要性，不要有那種凌駕於上的觀念，所以這次來我比較有安全感。

為什麼更有安全感？

年輕的時候你會把自己看得很大，大到你一來，這個地方就要隨你的腳步而變，天下為你而生。

但現在你不只是在摸索，不只是在心中有圖，因為你知道自己要做什麼了。

執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

前言：
自己果真真是個三分鐘熱度的懶惰鬼，才說完要保持報告習慣的，就自掌嘴巴 @@...跟小時候宣示寫日記一樣的結果，哈~~真不可取...年底專案一個一個要趕著發包出去，事情特別多；學校的報告也跟著卡在一起...但這些也都是理由，因為都是卡再最後一刻才會動手，所以衝突的機會當然就無法避免了。本想趁過年趕快從新追上，結果連續熬夜兩週，作業還是趕不出來，甚至早上開車上班時體力不支，開到睡著害小獅子去親前車 @@，還好只是小Kiss且在高速公路上，對方沒機會下車理論...好得不償失。
這週好不容易偷來空閑，改快重新培養習慣，不然可是會越來越肥。唉~~說到肥，另一個無法堅持的習慣，就是持續運動，真是難持續阿！


本文內容：
執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家

「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行 銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因 為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。

許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部 門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機 制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及 時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。

領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什 麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的 業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要 做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技 術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流 程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目 標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。

共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機， 帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相 關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各 部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。

接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通 方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合 作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。

很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基 礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產 生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。

當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。


心得感想： 一個團隊要發揮最大的成效，莫過於團隊的共識相同與良好的團隊默契；同一個部門裡共識是比較容易形成的，主因是大家的職務相近，目標大體一致，且如果經過長期共事下來，也比較容易產生默契；無法達成共識的最大原因，就是因為目標不一致，當團隊越大時，問題也就相對越大；就如讓多匹馬拉一部馬車，如果每匹馬的方向都不一樣，則不管馬而體力多好、跑的多快，也只會產生互相抵銷的力道，這些相互抵銷的力道就是組織內的內耗。
理論或許大家都知道，但要大家消除部門或是個人的本位主義是很難的，這些不過都是人性；工作對大部分的人除了取得溫飽以外，每個人都希望能夠更近一層展現能力，以取得更高的報酬或地位，領導者如果不能體認這點，並且善用人性與需求，僅認為用主管命令去要求底下的人遵守，或僅是期待屬下自動自發的合作，都是過於單純與天真的想法。明確的訂定目標與設計獎勵或逞罰方案，並且讓所有執行者明白達成目標對其本身的好處或意義，才能讓執行團隊良性競爭或是相互扶持以達到大家的共同目標，而非惡性競爭或互相拉扯，這些全都考驗管理者的智慧與執行能力。