W12 職涯成長的認知與突破

本文內容：

工作生涯的成長過程，與一個人的求學過程頗有相似之處。求學過程中，必須從小培養良好的讀書習慣與方法，並且打好基礎，就像小學的加減乘除、中學的代數，到大學的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。

　　職涯成長的特性，在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係，而是呈現Ｓ型曲線。一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內容，從完全不懂到瞭解，接著熟悉工作內容而進入狀況，此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之後，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解，達到精通的程度，亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，並反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。

升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。

值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。

由於每個人的條件與素質不同，因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。

每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。

阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之後，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之後，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。

另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通，因而無法領導部屬。然而，當上主管之後，由於工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，並非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，且唯有實力夠紮實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。

職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續的時間越長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人，高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。

一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。

到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務的時間越少，用於思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。

在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基於立場與角度的不同，免不了產生許多衝突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。

到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足，而必須運用到異業知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗。後來想到以錄影來紀錄出貨過程，並且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄影存證能有效發揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。

越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。 (Y10215)

心得感想：

漫長的職涯過程中，很難永遠都處在順遂的狀況，難免都會有碰到瓶頸的時候；是否能通過瓶頸，除了本身要努力，很重要的就是身邊有沒有碰到良師或貴人指引；如文中所提，每個人都是希望自己在職涯中不斷的學習成長，而阻礙自我成長的，多半是自己渾然不知的盲點，盲點的存在可能是過去的經驗習慣或是個人主觀意見所造成；因此，碰到瓶頸時，要懂得找信任的前輩或主管指點迷津。

很多成功的人，當我們問起他如何成功時，多半會聽到在他們成功的轉淚點中，正好碰到某某貴人；而貴人真的是可遇不可求嗎？很喜歡公司的slogan： 『雅納批評，是智慧也是勇氣』；忠言多半是逆耳的，但良藥苦口，如果自己能夠打開心胸，仔細思考別人的批評並自省，則人人都可能是貴人；碰不到貴人的問題，其 實是出在自己是否有勇氣藉由他人看到自己的缺點，並接受他人的指導？還是企圖把自己的缺點隱藏起來，放任它漸漸根深蒂固？自我檢討不見得有效的原因在於自 身存在的盲點，或是缺乏外力持續的鞭策；找到伯樂仍要經過不斷的有系統的訓練，才能成就出一匹千里馬，否則充其量就只能當一匹野馬而已。

W11 三角傳球，越級報告/指揮

本文內容：
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。

現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。

哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。

另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。

組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。

再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。

組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。

現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。

哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。

另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。

組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。

再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。

還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。

由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。

其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。

在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。

在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。(Y10306)

心得感想：

這篇文章探討越級報告/指揮是否違背了組織倫理？為了公司運作兼具應變彈性，因此視組織中的越級報告與指揮為組織運作之正常現象，但前提必須遵守三角傳球的原則。在過去的職場經驗當中，我所呆過的企業如不是強調扁平化組織的外商，就是不超過兩百人中小企業，比較起台灣的長青企業或是公家機關，是顯得比較不拘小節，因此很少碰到所謂組織倫理的問題存在；然而並非因為組織扁平就不存在禮節問題。在我的認知裡，當工作中碰到需要主管決行而於時效內卻又找不到主管時，往更高一層尋求決策是天經地義的事；然而由於主管的職掌是必須知道部門事務的運作狀況，因此跳過主管而由其他人代決時，把相關決議狀況與過程告知權責主管是一種必要的尊重，這就是本文所提及的三角傳球。

屏除組織倫理不談，一般的企業組織，大多是根據權責劃分而架構出來，即使是專案型組織更是如此，當身上被賦予某種職務權責時，則代表需要對所掌管工作範籌負責，因此在事情的決策上，相關權責涉及的成員都會需要知道狀況，這是因為他必須適時擔起相關責任，怎可以不讓他知道相關決策內容。向下指揮也一樣的道理，因權責主管必須掌握人力資源與下屬的工作分配，跨級指揮當然也必須讓相關幹部了解狀況，以免產生不必要的誤會。

而文中提及另一種向上跨級報告，則是屬於直屬主管與部屬溝通不良的狀況下，需要向上尋求協助所開的溝通管道；有些公司是將這個管道賦予人資單位，因高階主管雖經驗較多與職權較高，但也因為其職權較高容易對幹部產生心理影響，而不見得適合擔任諮詢協商的角色，此時HR由於本身在人才管理為其專業工作，且非直接權責相關，因此通常較容易擔任協調與諮詢角色。

W10 組織溝通 --Ｚ型溝通

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良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，組織溝通不良，並造成部門間的協調性不佳的原因，大多出自個人的溝通習慣不良。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因而必須透過組織上的設計，採取「Ｚ型溝通」來彌補。

　　一般人在溝通上的最大盲點，在於針對本身所瞭解的事情，認為其他人也都會瞭解，在與其他人溝通時，於是只做出簡單的陳述；另一方面，一般人又往往自以為對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出來要求其他單位配合的事項是相當輕而易舉的事，將其他單位的運作簡單化。在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，而一旦要求其他單位配合的事項未獲接受，卻又容易對其他單位產生負面的印象，否定對方，甚至往後不願意再與其溝通協調，形成不同部門之間的鴻溝。

　　另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。

　　溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形如雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻相當短，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性。因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時，學習陳述事情的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到為止，或是見樹不見林地，盡說些枝微末節的事，否則將很難讓對方充分掌握事情的本質與重要性。

　　由於不同的人對同樣的語言描述，進行的詮釋都會有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於聯強內部的每個部門，每個月都在進行月報，不斷檢討運作方法的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以謀取共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。

　　然而，這樣的認知只是一種理想狀況。就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。

　　組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較為不足，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之後，產生的結論不盡理想。針對第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因有可能是本身的表達能力不足所致，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。

　　就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足所導致的不良溝通。

　　另一方面，當基層人員之間的溝通達成共識之後，也並非直接就進入執行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能不盡理想。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告（如圖二）。此處隱含著一個重要的觀念，即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無改變運作方式的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題。 (Y10215)

心得感想：

在公司工作的本質就是一種團隊合作，雖說每個人都能了解培養良好的溝通能力，可以成就團隊合作運作順暢，然而在實務上要練就完全無障礙的溝通達人其實不是件容易的事；Z型溝通的使用時機就是在當直接溝通失效時，運用組織的結構來達成溝通的目的。許多人都會存有一個盲點，在與溝通的對象直接溝通不良時，不好意思找對方的主管商量，潛在的認為這樣像是打小報告的行為而不敢嘗試，然而事情可能因此擱置無法有效解決，而對同事間的合作關係也容易把對方列為不好溝通的對象，而因此互相印象不好而淪於越來越難溝通的循環。

回想在我剛出社會時，第一個從前輩學到的真理就是工作上絕對要對事不對人，對人要盡量漸少成見，而回歸做事的本質與目的，這樣溝通才會容易；當認清此點時，就會發現其實Z型溝通不過是一種協調方法，站在大家都是為了把事情做好，而無關個人恩怨；在組織上，主管職責本身就存在跨部門協調的功能，而且大部分的主管的協調能力也都會在一般員工之上，因此當雙方在溝通不良時，找主管協助才是明智的作法。

W9 溝通能力的基礎

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「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。

回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。

事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。

其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。

其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。

因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。

掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。

由此可知，提升溝通力的根源並非在於口才或演說技巧，而在於能力根源的「系統習慣」與「結構習慣」（事的了解），以及「對人深入了解的習慣」（人的了解）。同仁應更加注重在平日不斷的練習，養成「系統習慣」、「結構習慣」，以及「對人的了解」，就能夠改善溝通的能力。(Y60306)


心得感想：

如何有效溝通，的確是存在許多人都想自我提升的一個課題；文章的第一段破題表示用訓練口才與演說技巧以「增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」等是不夠有效的方法，確實溝通能力與口才與演說技巧不直接相關，但我倒覺得這些並非是方法有不有效的問題，的確許多不擅溝通的人存在內向、缺乏自信等性格，對於這一類人要先建立其自信心、多開口說與走進人群，這幾個方法可以幫自己打開溝通的大門，避免縮在門內閉門造車，然後才能再進一步訓練溝通的技巧。

而有溝沒有通，更是普遍存在的問題，文中提到成功溝通的根源在於對所溝通的「事」與「人」要清楚的掌握與了解；在日常生活與工作中養成系統性與結構性思考，才能有邏輯的「把話說清楚」，清楚的將事情表達出來，是成功溝通的第一步；成功溝通的第二步即是了解溝通的對象，站在對方的立場思考，才能瞭解對方的態度與反應，進而做出對方可接受的回應與解說，最怕的是各說各話，聽的人聽不進去，而說的人拼命傾倒，這就完全沒有達到溝通的成效。

然而道理雖淺，執行起來卻不是件容易的事，邏輯思考的養成是需要不斷的練習與習慣累積，前面的文章也談了不少系統與結構習慣等如何培養。而對人的瞭解，更是要花時間培養並且熱於與他人相處，除了說話要有邏輯與系統結構，邏輯傾聽也很重要，當溝通的對象表達意見時，如何有系統的抓到其表達的重點也是不容忽視的技巧，我們常犯的錯誤在於急著想說服對方，因此於溝通同時不斷的思考要怎麼表達才能說服對方，如此容易忽略對方的意見沒聽進對方想表達的重點；學習傾聽，並從聆聽當中分析對方為何如此說，有時比能夠系統表達更重要，主要原因在於先抓準目標，針對目標出手比胡亂射箭還要來的有效。