執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

前言：
自己果真真是個三分鐘熱度的懶惰鬼，才說完要保持報告習慣的，就自掌嘴巴 @@...跟小時候宣示寫日記一樣的結果，哈~~真不可取...年底專案一個一個要趕著發包出去，事情特別多；學校的報告也跟著卡在一起...但這些也都是理由，因為都是卡再最後一刻才會動手，所以衝突的機會當然就無法避免了。本想趁過年趕快從新追上，結果連續熬夜兩週，作業還是趕不出來，甚至早上開車上班時體力不支，開到睡著害小獅子去親前車 @@，還好只是小Kiss且在高速公路上，對方沒機會下車理論...好得不償失。
這週好不容易偷來空閑，改快重新培養習慣，不然可是會越來越肥。唉~~說到肥，另一個無法堅持的習慣，就是持續運動，真是難持續阿！


本文內容：
執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家

「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行 銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因 為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。

許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部 門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機 制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及 時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。

領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什 麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的 業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要 做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技 術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流 程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目 標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。

共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機， 帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相 關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各 部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。

接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通 方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合 作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。

很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基 礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產 生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。

當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。


心得感想： 一個團隊要發揮最大的成效，莫過於團隊的共識相同與良好的團隊默契；同一個部門裡共識是比較容易形成的，主因是大家的職務相近，目標大體一致，且如果經過長期共事下來，也比較容易產生默契；無法達成共識的最大原因，就是因為目標不一致，當團隊越大時，問題也就相對越大；就如讓多匹馬拉一部馬車，如果每匹馬的方向都不一樣，則不管馬而體力多好、跑的多快，也只會產生互相抵銷的力道，這些相互抵銷的力道就是組織內的內耗。
理論或許大家都知道，但要大家消除部門或是個人的本位主義是很難的，這些不過都是人性；工作對大部分的人除了取得溫飽以外，每個人都希望能夠更近一層展現能力，以取得更高的報酬或地位，領導者如果不能體認這點，並且善用人性與需求，僅認為用主管命令去要求底下的人遵守，或僅是期待屬下自動自發的合作，都是過於單純與天真的想法。明確的訂定目標與設計獎勵或逞罰方案，並且讓所有執行者明白達成目標對其本身的好處或意義，才能讓執行團隊良性競爭或是相互扶持以達到大家的共同目標，而非惡性競爭或互相拉扯，這些全都考驗管理者的智慧與執行能力。

克服自己的弱點

本文內容：
克服自己的弱點

人們在社會交往和協調人際關係的過程中，常常會暴露出自身的個性弱點，尤其與同事交往中更是如此，因為同事間相對來說工作接觸多，交往頻繁。在與同事相處時怎樣才能克服自身的個性弱點，成為交際高手呢？下面幾點是需要掌握的：

１、克服難堪：公開地被同事羞辱並不是一件可笑的事，也不是一件小事。當感情 被傷害時，大多數人會感到憤怒、口吃、或臉紅。但是，這裡還有另外一種選擇，就是理智地站在那裡，控制局面。管理者不要用太多的時間來考慮為什麼別人要對 自己使壞。有些人故意使你難堪，是因為他們受到威脅，或是懲罰你過去曾對他們做過的事。

還有些人是習慣使人難堪，並不關心他們羞辱的對象。佛羅里達州立大學心理學家巴裡‧施倫科說：假定這些使人難堪的人有秘而不宣的動機，是不對的。有可能這 些人在沒有認識到時就傷害了你。當你指出他們的胡言亂語時，這些冒犯你的人一般都會禮節性地向你道歉。如果你受到同事的傷害，不要報以刻薄的誹謗，而是對 他說明你的感情受了傷害。

如果這個人繼續使你難堪，你就會認識到這個人已經很難使你信任了。下一次如果還有人使你難堪，你就可以採取比較強烈的措施，可以當場中止他對你的傷害。對 他說：「你真要使我難堪嗎？你能不能告訴我，你這樣做是為什麼？」或者說：「你看起來失去了理智，你是否對我做的什麼事感到不愉快？」不管說些什麼，一定 要避免發脾氣。失去自控，會使冒犯你的人佔上風，會使他們對你更加仇視。

在生活中，面對複雜的社會，運用最好的方法是機智和幽默。曾有兩位作家舌戰的典故。其中一位作家剛剛寫完了一本書，正在接受同行們的恭維。另外一位作家在 他們的談話中聽出了什麼，就站起來說道：「我也喜歡你的書，那是誰替你寫的？」這位作家說：「我很高興你喜歡我的書，那麼誰替你讀的呢？」的確，在使你難 堪的情況下保持優雅的風度，才是真正的報復。

２、避免誤解：在日常交往中，經常出現自己說的話被別人誤解的時候，怎樣才能不被別人誤解呢？

(1)儘量少用話中有話的句子：例如，有人說的三句話都是話中有話，弦外之音。第一句「該來的不來」，使人想到「不該來的來了」。第二句「不該走的又走了」，言外之意「該走的沒走」，第三句「該來的沒來，不該走的又走了」，話中話是其他人既是不該來的，又是該走的。

(2)不要隨意省略主語：在一些特殊的語境中，是可以省略主語的，但這必須在交談雙方明白的基礎上，否則隨意省略主語，就容易產生誤解。

(3)注意同音詞的使用：同音詞是語音相同而意義不同的詞，在口語表達中脫離了字形。所以同音詞用得不當，就很容易產生誤解。

(4)少用文言文和方言：同事之間交談時，除非有特殊需要，一般不要用文言文，過多地使用文言文，容易造成對方的誤解，不利於感情交流和思想的表達。

(5)說話注意適當停頓：書面語借助標點把句子斷開，以便使內容更力具體、準確。在口語中我們要借助停頓，使自己的話更明白、動聽，減少誤解。

３、擺脫煩惱：美國著名工程師卡利爾發明了一種擺脫煩惱的方法，共分為三個步驟：第一步，平心靜氣地分析情況，設想已出現的困難可能造成的最壞結果。面對當時的情況，我想再壞也不至於坐牢，頂多丟掉飯碗。

第二步，對可能出現的最壞後果有了充分估計之後，應作好勇敢地把它承擔下來的思想準備。應對自己說，這一失敗會在我的一生中留下不光彩的一頁，從而影響我的晉陞，甚至丟掉工作。可是即使在這裡把工作丟掉了，還可以在其他地方找到事做，這沒有什麼了不起的。

第三步，等心情平靜之後，即應把全部時間和精力用到工作上，以儘量設法排除最壞的後果。只要我們能冷靜地接受最壞的情況，那麼我們就沒有任何東西可以失去 了。這自然意味著我們只會贏得一切。卡利爾說：「當我準備心甘情願領受最壞的結果時，立即就會感到輕鬆了，心中出現好多天來從未有過的平衡，於是我又能正 常地思考了。」

４、避免偏見：有許多事情單靠親身體驗是解決不了的。這種情況下，大部分的人只憑主觀判斷，而往往自以為千真萬確。下面的方法可以使你覺察到你的偏見。

(1)如果截然相反的意見會使你大動肝火，這表明，你的理智已失去了控制。假如有人堅持認為二加二等於五，或者冰島在赤道上，你根本不會發怒，只是對其無 知感到惋惜，只有那些雙方都沒有令人信服的證據的事情，爭論才會激烈。因此，無論何時都要注意，別聽到不同的觀點便怒不可遏。通過細心地觀察，你會發現你 的觀點也不一定與事實相符。

(2)如果你的想像力很豐富，那你不妨假設一下自己與持不同觀點的人進行辯論。這種方法不受時間和空間的任何限制。在這種假想的辯論中，有時你會發現，對手的觀點比自己正確，於是，自己改變了原來的武斷看法。

(3)不要過於自尊。無論男女，十有八九深信自己比異性優越，雙方都有充分的根據。實際上，這種問題也難定論。不過大部分人在這一問題上是自尊心在作怪。 其實，判斷誰好誰壞這一問題並沒有絕對的標準。人類本身有一種過分的自尊。排除這種夜郎自大的心理狀態惟一的辦法是提醒自己：地球只是宇宙天體中一顆不足 為奇的小星星，而我們生長在地球的滄桑變幻過程中只是一首瞬間即逝的小插曲而已。同時，還要提醒自己：宇宙間其他星球也可能存在著人類。

５、戰勝孤獨：每個人都有孤獨的時候，但並不是每個人都能戰勝孤獨。如何戰勝孤獨呢？

(1)戰勝自卑：總覺得和別人不一樣，所以不敢和別人接觸，這是自卑心理造成的一種孤獨狀態。和作繭自縛一樣，要衝出這層包圍著你的黑暗，必須首先咬破自卑心理織成的繭。

(2)與外界交流：當你感到孤獨的時候，翻一翻你的通訊錄，給朋友寫信或打電話，或者約朋友看電影、吃頓飯，都會使你減輕孤獨感。

６、服失意：以下是三種「失意類型」的人：

第一種是「自負型」。這類人優越感很強，期望很高，總想出人頭地，達不到目的就會怨天尤人。需要知道的是，他們的願望是不現實的。

第二種是「自卑型」。這種人剛踏入人生旅途就遭到嚴重挫折，結果導致他們用凡事往壞處想的方式來對抗更大的挫折。

第三種是「默從型」。這類人過分注重輿論，無論做什麼事都要先考慮：「我怎樣才能使人們說我好呢？」而結果往往適得其反。

失意與不滿，怨恨與煩惱的罪魁禍首就是過高的期望。因為在我們的文化中有一種普遍的看法，即認為如果我們決意去做某件事，就一定可以成功，這種觀點是不切 實際和有害的。克服失意的關鍵是要清醒地認識到，並非所有的願望都能實現。我們的願望可能大大超出了事情的可能性，失意往往由此產生。管理者如何才能從失 意中恢復過來？首先要承認你的痛苦，不要隱瞞起來。其次是設法超越失敗。最後，失意會變成一種積極的經驗，給我們一個聰明的教訓。

失意能提醒我們修正過高的期望，使我們的一切願望儘可能地符合實際。

心得感想：
一直認為人要先能夠了解自己，然後才有辦法善加利用自己的優缺點來做人做事，因此，第一步要先知道自己的弱點是什麼，並找出根源原因，才能針對問題找出改善的方法；改善是為了治本，然而有時候弱點可能是因為個性影響，要改變個性並不容易，但既然知道了自己的弱點，就可以想辦法避開、繞過，不要讓弱點暴露成為攻擊的對象，避免拿自己的弱點正面應戰。
回到本文，標題寫著克服自己的弱點，而內容寫的，其實是職場中常常會碰到的一些情狀與問題；第一個破題的是克服難堪，工作上難免會碰到被刁難或是處境難堪的狀況，處理好的狀況就如文中所提以機智與幽默帶過，然而這並非人人做得到；脾氣差的人可能會惱羞成怒，脾氣好的人可能因此而受到傷害，這都不是很好的結果；不同於作者建議不要花時間考慮別人為何使壞，我反而認為當下如果能想想對方刁難的原因，有助於自己冷靜思考，也才能針對問題回應或是避開，而相同的看法是保持冷靜是絕對必要的。前一陣子很流行的話題：QBQ，很多問題的發生不在於事件的表面，在冷靜的狀況下，才有辦法思考背後的原因根源。
第四點是避免偏見，每個人多多少少都存在著偏見，由其主觀意識越強的人，有偏見的可能性越大；偏見，多半來自於自己過去的經驗，因此要打破自己的主觀意識並不容易，換位思考與多聽取別人的意見，是減少偏見發生的好方法，儘可能找出他人意見的優點，避免太快否定與自己完全相反的意見；自己其實也是個主觀意識很強的人，要避免自己太快下定論，停、看、聽是必要的練習。

領導式管理：追隨容易輔佐難

前言：
終於做完上線報告，工作似乎並沒有變得比較輕鬆，不過好不容易養成寫讀書報告的習慣，想想也不該就此荒廢；不過以後可以挑一些自己喜歡的文章來寫，不再受限於指定文章，硬要絞盡腦汁榨出感想了。^_^

原文：
陳生民 /全球華人企業顧問中心執行長 總裁學苑週報

任何領導者都需扮演雙重角色，既是部屬的上司，也同時是上司的部屬，因此我們說，好的領導者也應該是好的追隨者 (A good leader as a good follower) 。然而，普遍人認為"追隨容易輔佐難"。

什麼叫做"追隨容易輔佐難"？通常我們當部屬的，如果只是個服從者或是執行者，那還不夠，還必須是謀畫者與擔當者。前者是成為上司的雙手，後者是成為上司 的大腦。為什麼成為上司的"大腦"難？因為多一雙手可以多做些事，但多一個腦，就會發生主從不分，相互打架的困擾。因此，多數人認為當部屬的時候，多用 手、少用腦。

在帝王時代有一句話叫做"伴君如伴虎"，很多老闆就像一隻老虎，他到哪裡，人們都躲的遠遠的，深怕被他逮到吃掉。可是作為老闆身邊的人，例如行政幕僚或是 一級主管，怎麼可以躲開他，必須隨時聽候差遣，但老虎要是發起脾氣或看你不順眼，第一個吃掉的就是你。所以，在中國人的管理哲學中，就存在了一些"伴君" 的潛規則，最有名的就屬乾隆與和珅，明知和珅貪污，但和珅懂得投其所好，只要將皇帝伺候好，常常就能大事化小、小事化無。

以前在我們辦公室中，因為人多，形形色色的都有，其中就有類似"和珅"角色的人，每天必到老闆辦公室報到，跟老闆聊些有的沒的，一聽老闆說最近睡的不好， 立刻介紹最新的按摩機，說自己用過的效果有多好，還可以幫老闆去爭取免費試用，其實就是自己買來送老闆，老闆心裡怎麼評價，我們一般人是不知道，但是這位 "和珅"出了老闆辦公室，可就很神氣，誰也不知道他在做什麼業務，只知道他幫老闆辦事，平常他談的多半是最近哪支股票漲了、今天又賺了多少等等，他幫老闆 傳達一些命令，誰知道是真是假，所謂"狐假虎威"，這就是這種追隨的典型。

你說老闆不知道這是個好部屬或是差勁的部屬嗎？有一天，我們幾個年輕主管終於忍受不了，在老闆面前告了"和珅"一狀，老闆只說了"和珅就是合身，人只要擺對了位置就是個人才！"這就是從老闆的角度來看，他只要他用的"合身"就好。

我想好的追隨者一定還有一些不同的角度，如果只是老闆認為"合身"，那麼追隨的定義就改為"無條件的服從"就好。所謂好的追隨者，不能只看他對上的行為， 還應該包括與周遭人物相處的行為；也不能只從老闆的角度看，還得考慮其他人的看法，而我認為更重要的是他自己對自己的看法。

追隨者為什麼會被貶抑為察言觀色、逢迎拍馬的角色，自然有他自身的因素。

我最近主持一個對話活動，我請每位受邀貴賓最後用一句話總結他們的觀點，其中有一位人力資源專業人員說了一段話，我認為很有道理，他說：「我感覺我們很多 時候講到人力資源是大家的事情，而且呢，很多部門都要共同參與，而實際上在過程中，我們自己的地位、專業形象和專業程度，怎麼樣得以體現，我們是不是在很 多過程中迷失了自己，或者在工作的時候已經看不到自己的身影。」

雖然他說的是人力資源定位的問題，其實也是一位領導者自我評價的問題。追隨一位領導者應該是從自我的角色與職責出發，提供給上司在專業上的建議與解決方 案，例如：有人問我公司核心人才流失該怎麼辦？這個問題同樣是老闆所關心的問題，如果你跟老闆說：我們得靠調整薪酬待遇或是增加期權激勵才能留的住人才， 老闆一定會認為你失職。因為這是頭痛醫頭的做法，根本的解決方案是在你的職責範圍中，找出人才流失的原因與對策，可能是公司的產品與客戶需求有差距，產品 不成功，人員沒有成就感，你是負責研發的，你的職責是要更貼近客戶的需要才行。所有解決方案必須回到你的職責與角色上來，這才是真正的追隨與輔佐。

其實，追隨並不比輔佐容易，不懂得輔佐的追隨是盲目的，因為看不到你在組織以及老闆心中的價值，在《穿著 Prada的惡魔》 (又名時尚女魔頭 )這部電影中，我們看到兩位秘書：艾米莉與安德烈亞就是兩個強烈的對比，她們從某個程度來說都很敬業，但是艾米莉卻沒有自我，沒有自我也不會贏得老闆真正 的重視；安德烈亞為老闆也是鞠躬盡瘁，但是她有自己的底線與原則，她們的老闆米蘭達顯然是更欣賞安德烈亞的。

在我認識的老闆都不是昏庸的，他們都能很容易區別出人才與奴才。奴才為了追隨老闆是沒有自我的，因此，老闆用奴才的時候是根本不會吝惜，因為隨時可以替換；但人才就不然。人才不能招之則來、揮之則去，因為人才一定有其不可替代之處，這就是輔佐與追隨的不同。

心得感想：
為什麼第一篇自選文章會選這篇？其中一個原因是破提的第一段寫著『好的領導者也應該是好的追隨者』，這句話是上一個主管最常說的一句話，並非因為對這句話非常有體悟；而是以前也常在想著這句話到底應該如何拿捏它的準則？兩個極端，變成狗腿和珅或是受腐刑的司馬遷都是大家不太想當的；但是能像魏徵一樣碰到唐太宗說實在也真是不容易。另一個原因是現在的公司流行著閱讀大老闆寫的EMBA，不但新進人員必須閱讀EMBA文章寫感想，連每個月月報中的心得體悟，也被要求要Mapping EMBA 中的文章，如要說老實話，這點我是覺得有點太過了...
公司的EMBA其實是大老闆本著教育的信念，因此把過去的經驗化成一篇一篇的文章，提供同仁平時做事做人參考，本意其實是很好的；我個人其實也不排次閱讀，因為有些文章真的寫的不錯，可以作為參考；然而要經常像教條式捧著它，不免讓人覺得變的有點狗腿文化，而且每個人其實都會有自己的思想，不需要把所有人都改造成一個樣，成功的路不會重覆，雖然大家都在讀偉人傳記，但從來很少有人是因為跟偉人做一樣的事就因此成功；否則就不會有新的傳記出來，與這些推陳出新的管理書籍。
再拉回題目追隨容易輔佐難，我很認同作者以《穿著 Prada的惡魔》來比喻，我並沒有看過這本書，但恰巧看過電影；劇中的女老板米蘭達是女主角在工作上崇拜與追隨的對象，但她並不想變的跟她的老闆一樣；我想盲從與追隨的不同，在於對自我本身的定位，每個企業主的成功，一定有他獨道之處，因此在自己尚未成功之前，對於這些成功人士我們是應該抱著虛心學習的態度；不卑不亢，是現在主管比較常說的一句話，我還蠻認同的，拿來形容追隨者的態度定位恰到好處。輔佐難在哪？一是自己是否真有能力，是否真能提出薦言？另一是做人如何恰到好處的拿捏；人多半是耳根子軟，誰不喜歡聽好話？忠言逆耳考驗的是說話技巧與溝通能力，因此要能當好的追隨者溝通能力真的很重要，這對我們這些工科與技術人員出身的人真是要多多練習。
反過來說，追隨容易嗎？其實我覺得真是不容易，野馬除了等伯樂來挑，也得自己去尋找；不但要能判斷伯樂值不值得跟隨，還得看對不對味？有些時候真的還得靠運氣存在，當然努力提昇自己更是不可或缺的。
說到這發現自己真的很鐵齒，難怪會被大老闆說是匹野馬；過去兩個跟隨比較久的老闆都說要我學著八面玲瓏點，還算幸運的是還有碰到心胸寬大的老闆，但其實也因為此己的白目不懂得看臉色常被虎頭斬；做人真的很難，學不會做人就是只好靠碰運氣找對味的老闆囉。