迫使同事尊敬，還是贏得他們加入

TVBS大中華區新聞總顧問李四端

迫使同事尊敬，還是贏得他們加入

文／吳琬瑜、麥立心
攝影／王竹君
2005年1月 Cheers雜誌

在電視新聞界擁有20年資歷的主播李四端，每次異動，都是驚天動地的年度話題。

民 國86年，李四端離開服務13年的台視新聞，帶了一群同事轉戰TVBS，走下主播台，轉型主持談話性新聞節目《新聞百分百》。沒想到10個月之後，他卻又閃電地以華視總經理特助的頭銜回到無線台，並擔任晚間新聞主播，將華視新聞從無線台收視之末，帶到非一即二的收視排名。

去年，華視總經理江霞入主華視沒多久，李四端又再次出人意表地告訴大家，他要離開華視。

當他宣佈前進TVBS時，巧合的是TVBS主播蘇逸洪離開TVBS到台視，方念華也傳說在內部合縱連橫的角力間選擇離開？

跟著李四端離開華視的舊部屬為何還沒加入TVBS？都是眾所猜測的焦點。

「這個禮拜採訪啊？那我不是忙瘋了嗎？等我過兩個禮拜忙完，什麼主題我都可以談，」接到記者的採訪邀約，

電話中的李四端回答得出奇爽朗。感受到他的工作壓力，但也感覺得出來，他的心裡頭，是泰然自若的。

進入TVBS的第三個月，李四端首度面對媒體，《Cheers》雜誌避開所謂的八卦新聞話題，回歸到企業的本質，管理的議題，李四端坦誠他重回TVBS剛滿60天的心情。

今天想談一下空降部隊的管理問題？

我不是空降，我以前就來過這裡。也沒有部隊，我一個人來，沒有帶人來。

和華視的工作環境相比，你覺得TVBS最大不同是什麼？

以前三台每天供應3到4節新聞，比較有所謂的主戰場，現在這邊腳步很快，是一個全時段、全新聞的戰場。

另外就是觀眾群不一樣，看有線台晚間新聞的男性人口比較多，但在無線台，新聞之前通常是輕鬆的節目，比如卡通，所以是婦女、兒童對轉台的主導性比較高。

第二個，這裡的新聞生態不一樣，這邊一條新聞可以八組人採訪同一類的新聞，打團體戰，強調多角度的共同採訪。

對我來講最大的感覺是，這邊的新聞競爭腳步不一樣，對外競爭的部署腳步不一樣，組織內我倒覺得還好。

這樣講好了，其實我並沒有被放在很多主管要競爭的那個位子，如果是那個位子的話，可能就不一樣了。

我來的時候，公司也把我放在比較超然的總顧問，還有負責TVBS晚間新聞的位子，所以競爭的態勢也不太一樣。

（TVBS有兩個頻道--TVBS和TVBS-N）

這個公司已經有11年的歷史了，算是新聞台裡面比較有制度的，11年來，TVBS本來就是一個各方人馬匯聚的地方，本身就是一個大熔爐。

我覺得他們對新血的進入，本來調適性就比較高，加上有建立起一點制度，所以比較不會在人事上造成混亂。

而我是放在比較超然的位子上，我們自己也在這個行業成長很多年，我們也了解該怎麼去結交新朋友。

來到新環境，一方面要結交新朋友，一方面也有達成績效的壓力，你覺得外來主管在前3個月，最關鍵要做的是什麼事情？

到新單位，你一定要有心理準備，你所期待的一切事情不見得發生，但你所不期待的事情，很多都會發生。

在我以前的觀念，我以前覺得一定要有熟識的人在周圍，我一定要有朋友前呼後擁，來保護我自己，我想每個人都有這種安全感的需要。

但後來有新的體悟，像這邊，第一，現實上不可能，因為公司比較有制度，不能因為你來，就要同時容納那麼多的新人。

第二，對舊人也不可能做這種事情，所以不可能是空降部隊，事實上一個部隊加入，對公司也不知道好不好。

所以自己的價值很重要，不能依賴過去部隊的團隊表現。到新單位，你的自我價值、自我信心是很重要的。

另外，我來這邊第二次了。7年前來的時候，我充滿疑懼、充滿不安、充滿惶恐，

最後我選擇把自己藏起來，好像把自己縮在一個自己認為安全的角落。

新到一個地方，如果你自信不足，你會把不安轉化為拘謹，拘謹在別人眼中就是覺得你怪怪的，或即或離，

其實這是一種不安全感的展示而已。

那時我沒有花太多時間和其他人相處，每天只和熟悉的朋友在一起，我想那是個錯誤，我來的時候沒什麼，走的時候也無聲無影。

現在心境會改，也認識自己一點，懂得彎一下腰，會活得長久一點。

不過7年前走不是因為這個原因，是我自己另外的選擇。那次在TVBS待了10個月，想做電視節目，後來發現好像太早了，

我還沒那個條件做節目，還沒有足夠的成熟，還有太多天真的想法。

現在做事都需要團隊，因為力量如果沒有到最後一個環節，你想要得到的成效是出不來的

，這也是許多外來主管要帶人來的原因。你對這件事有什麼想法嗎？

我完全了解這種事情。但第一個，你所期待的這一切不見得能夠發生，終究還是要你自己做一個開始，

我的感覺是，與其把老朋友往新單位帶，還不如在新單位結識一些朋友。

到任何團體，你還是能發展出一些和這個團體特殊的關係，你還是可以信任一些人，你還是可以和一些人談一些事情。

也許他們的工作表現和你要求的價值不一樣，相對來講你的工作表現，搞不好也和他們要求的價值不一樣。

當你進來之後，似乎要證明什麼，或被要求要證明什麼，一旦證明了，這個團體就接受你、就臣服你了嗎？

我覺得要新團隊接納你，並不是代表你要百分之百證明你有多能幹，而是要承認這個團體的價值，特別我們是電視，是團隊的行業。

我能帶來的價值，無非就是一些虛名、一些過去的肯定，或是資歷，這個行業非常重視有價值的經驗，但它喜歡的是美麗和青春。

所以我們都珍惜、尊敬你過去代表的一切，但我想任何團體更愛的是你和這個團隊的融合，

你想取得這個團隊對你的肯定，只有兩個方法，第一個是迫使他尊敬你，第二個是贏得他的加入。

到一個新團隊，我的經驗是一定要和他們一起打仗，每一場戰役都會增加友情。

戰役對我們來講就是一個大型的新聞報導，比如選舉，很多事要一起做，所以你可以讓對方知道你對這個團隊的投入性高不高、你對這個團隊尊不尊重，一起流血流汗，就比較沒什麼話講。

大部分被挖角的人會用比較權威的方式做出績效，但你好像比較能夠了解人的狀況和心理變化？

這個地方本來就是一個領導品牌，它希望你帶來的是加分，而不是內耗，我自己也希望我來這邊是帶來加分。

但一般人對於新來的人會有兩種反應，一種是打量你，一種是猜疑你。

難道沒有人很快就來和你說，「非常高興你來，希望我能和你一起做些事情，」來贏得你的重視嗎？

每個人都會這樣講（笑）。但如果你真要贏得別人的認識，你的表現很重要，不只是工作績效上的表現，而是在小事物上的表現。

TVBS和TVBS-N用的新聞內容其實是同一群記者跑出來的，只有一、兩個記者專門幫你跑獨家。

在這樣的條件下，你要怎麼向外競爭？同時又怎麼在內部有做出區隔?

現在新聞的主戰場已經是在55（之前的39）台這個區塊了，56（之前的38）台目前雖然擠在新聞頻道，但它是個綜合頻道，要體認到它的基本問題。

我一直和這邊講，兩台是要合起來看，有一個高、另一個就要低了，我覺得這個時代，兩個都非常高是滿難的，當然有人覺得有可能。

不管怎麼樣，講歸講，你還是要做。要做這個事情，我必須要了解這裡的運作方式。

我剛開始是手忙腳亂，根本不知道怎麼去做，這邊一天的新聞有150條到200條，這怎麼挑啊？

另外，每個人都會想他要做很多東西，但記者人數就這麼多啊！

TVBS新聞部不可能養兩套人，到最後，就是從自己的了解和體會，自己來做區隔。

過去這段時間我們一直在做調整，花了很久的時間，我想從元旦開始會比較明白了，我們先從最基本的架構開始，把觀眾看到的元素完全換掉。

像今天晚上（12月24日），我們會把開始把做了八、九年的景全部換掉，還有就是把我們的內容做出區隔。

當初你進來的時候，他們希望你帶來什麼樣的影響？

我進來是希望能夠做節目，但是這邊說那時候並沒有節目的空間，希望我先從新聞做，因為覺得我比較擅長的還是在這個領域，做節目未必做得出來（笑），我就暫時先接受這樣子。

那有管理上的職權嗎？

沒有。不過在新聞上面，我可以隨時和他們交換意見，對新聞的取捨、內容，有百分之百的自主權。

那你向上report的對象是？

就是和總經理（TVBS總經理是李濤）。

有時候樂團指揮和首席小提琴手心裡會有不同的壓力，如果首席小提琴手有時候太優秀了，樂團指揮心裡可能會有很多的不安全感，而後面還有一個樂團的老闆，你怎麼看待自己到新單位給別人的壓力？

你的問題是合理的問題，但不能把這個問題放在每一個團隊，覺得必然都會發生這種事情。

我想要看人的動機和企圖是不是純正的，如果雙方都有不純正的企圖和動機，當然就會產生複雜的問題了。

我只能說我沒有要在任何的新工作單位發展個人力量，圖謀大的版圖，我只是一直在做一個新聞工作者。

我已經工作一段很長的時間了，觀眾期待的不只是我單純做一個整點新聞的傳遞者而已，

而這邊能不能給我這樣的資源、我能不能扮演這個角色，比較重要。

至於在管理上我能夠做些什麼，我沒有想，目前也沒有人和我談，這邊也沒有期待於我，如此而已。

那在這三年、五年後，你對你自己的期待是什麼呢？

你這個期待是說我要去做什麼高階主管？No、No、No，沒有，我認為現在最好的還是在新聞工作的第一線，

還是把自己做的整理好，然後處身於一個很好的團隊裡面。

之前有一些和你在華視合作多年的左右手，像是前華視新聞部經理潘祖蔭，現在也辭職離開華視，他們有可能來TVBS嗎？

朋友當然是有可能啦！但是我覺得就是看個人和公司的需要。

為什麼這裡沒有開放的空間呢？

有啊！隨時都有新的人進來這裡，但每個人是以不同的層級、不同的方式，我覺得這是個人的選擇，你也不能代為安排。

他們有想來嗎？

你大概要問他們吧！

來新環境，挑戰一定有，但是和我7年前比較的話，這個團隊成長了，變得有制度了，我也成長了，我懂得去尊重一些事情，

我懂得團隊的重要性，不要有那種凌駕於上的觀念，所以這次來我比較有安全感。

為什麼更有安全感？

年輕的時候你會把自己看得很大，大到你一來，這個地方就要隨你的腳步而變，天下為你而生。

但現在你不只是在摸索，不只是在心中有圖，因為你知道自己要做什麼了。

W7-2 「本能叛逆」與「理性叛逆」

本文內容：

　　叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。

　　觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫葫蘆，而不可能自發的改善、求變。

但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。

青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。

觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。

然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。

而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。

由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。

　　因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發掘阻礙自己成長的牽絆。(Y60320)

心得感想：

這裡將叛逆分為「本能叛逆」與「理性叛逆」，並將理性叛逆定義為經過理智思考、分析，為了更好而叛逆，我想這是一種改善行為，或許不該稱之為叛逆，稱為改革或是革命是否貼切點？革命因為把命都賭下去，可能又太過誇張一點了，呵…

本能的叛逆存在於很多人的青少年時期，似乎沒有經過這一段，就好像沒有過青春生活；每一代的年輕人都會自許為「新人類」、「新新人類」等，或是推崇「只要我喜歡，有什麼不可以」，其原因在於這段期間特別會想引起注意、表現自己的想法，然而因為年輕經歷不夠，因此很難判斷什麼才是應該做的，誤解喜不喜歡與應不應該之間的差別；即使有些人雖然年歲漸大，但由於經歷與環境影響而存在思考盲點，也不見得能夠區別不喜歡與不應該；挑喜歡做的事做、排次與不喜歡的人相處，我想這是人的天性；但如果一個人如果常常自省以求自我提升，常去了解自己思考的可能偏見，就比較容易跳脫為了反對而反對；因此，套用在自己身上，練習如何將本能叛逆轉換為理性叛逆，可以說是一種自我成長與思考的練習。

W7-1 形成「自我管理機制」的制度設計

原文內容：
組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。

但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。

良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。

以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！

聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。

蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。

雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。

制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。

不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。(Y20827)

心得感想：

組織內為什麼要有制度的存在？其主要目的是讓組織內的成員，在日常運作上有共同的規範與原則依據，才不會產生溝通上的差距與各自解說；而其附加於管理的價值上，則是產生共同的評量標準。本文闡述制度設計要驅使制度運行順暢，則需於管理面應形成自我管理機制，這樣才能節省管理成本。個人認為良好的制度設計理當如此，然而要達成自我管理機制，我認為最重要的是其目的是否清楚的傳達？是否讓大家明瞭其存在的必要性？當被執行者都認同制度的必要性時，目的才會被達成；我想這也是聯強EMBA存在的主要目的。

文中強調要藉由制度克服人性中存在的惰性，其方法是將制度納入考核，這點是檢核制度達成的重要手段；考核評量應有兩種結果，一為獎賞、另一為逞罰；個人認為制度評量如何取決獎逞是很重要的，這跟我們在教育小孩時，要如何賞罰分明是一樣的，設置得宜則事半功倍，反之則達不成效果。而要如何取決則又回到前面所提究竟制度想達成的目的為何？大多數的人其實都是期望被鼓勵而非被指責或逞罰，因此當制度的目的是為了鼓勵某事，則應該用獎賞制度；反之，當制度目的是為了禁止某事，則應該用逞罰制度，且應該重罰。

當我還在上一家公司時，公司為了提昇士氣而將非業務人員的薪資結構由固定改為變動薪資，並且將部門業績沒有達標列為減項，此點不但造成內部人員很大的反彈而流失不少優秀但無法認同的員工，連在應徵人員時也因此點而喪失與其他公司的競爭力。因此與HR討論過後，在不變公司的薪資結構下，將原來的減項解釋為加項(即本薪中的某%為達標獎金)，而因此解決找不到人的困擾；在改變說法的面談過程中，我發現積極的人還會進一步詢問超過目標是否有更高的獎勵，而消極的人僅會衡量扣除後的%是否可接受。當然改變解釋也引起很多人質疑，因當時公司的目的確實是逞罰未達標，改變說法將逞罰制度變成獎賞，對原有公司員工無法重議薪資的人比較不公平，但可明確證實的是，人性是喜歡追求獎賞而討厭逞罰的。

另舉一個例子是幾年前我曾經到新加坡受訓，令我映象深刻的是那邊的街道非常的乾淨，看不到一根菸屁股；大家都知道新加坡是一個嚴刑重罰的國家，因此我詢問當地居民丟垃圾是否也有重罰，我得到的答案是，早期是以罰款的形式但效果不彰，因此修法改成一但被抓到亂丟紙屑或是亂彈菸灰，則必需要穿著讓大家知道你亂丟垃圾的背心，在新加坡最熱鬧的地區掃街三天。同樣是華人的社會，以前台灣對行人闖紅燈也是先罰款而效果不彰改為必須參加講習，此點讓我聯想到的是，法令要有效，就是要逞罰到讓人有感覺，罰錢如果無法罰太多則不痛不癢，並無法抵制人性中的惰性。

文中舉例提到公司將出勤率列入年終考核，此點並不會造成疑慮，然而其實我並不是很認同把病假、喪假等勞工福利列為考核的”減項”，雖說年終獎金發放並不設限於勞基法，但是列為減項則不免讓人感覺是一種逞罰制度，生病、家人過世都該是難過而被同情的，硬是把工作優先度擺在身體健康與家庭責任之前是很難讓員工認同的；況且真正積極的人，會追求的是工作上更大的成就，而消極的人才是避免犯錯，皮皮一點的人可能會覺得反正少拿一點其實影響並不大，這樣的制度在我的感覺會模糊了目的而造成疑慮；存在疑慮的制度要有效達成自我管理我想是相對比較困難的。

W6-2 學習與應用

原文內容：
我一直認為，一個公司一定是員工好部門才會好，部門好公司才會好，所以重點在於每一個員工。員工要怎麼才會好，當然是要不斷的學習，這種情形下，在聯強的內部我們深入的去了解怎麼學習比較好，也會觀察員工學習的過程。有些人雖然很用功但是就學不會，或只是學到表面，或是告訴他的時候好像都懂，但是一轉頭去做的時候，又好像都忘了。

　　這幾年我在外面演講的經驗也讓我感受到，很多演講的場合會碰到相同的一些人，表示這些人花了很多時間在到處聽演講，這樣對應下來我就在思考，到底我們的學習有什麼盲點？而這些盲點的緣由又是什麼？對應自己學習的過程，什麼樣的方式會讓自己覺得很有效果？什麼樣的情況會覺得怎麼學都效果不彰？這些因素都讓我去追根究柢，找出學習方式。

　　我期望我的同仁了解這些東西，而且能夠無所不在的學習，而不一定要拘於課堂的學習或是演講的學習，這樣子學習的廣度就能夠拉大；也會潛移默化、不知不覺的持續學習，而不是為了學習而學習。

　　首先，我們來看從小學習的過程。當我們小學在學加減乘除的時候，知道了一加一等於二；學植樹問題的時候，我們會想到路邊的樹木跟電線桿怎麼算；學習雞兔同籠時，我們會想像雞跟兔的模樣，所以我們在小學所學到的東西，跟我們生活的體驗是有關係的。那個時候「學」跟「用」是一體的，我們也會很有興趣的學習。後來上了國中之後，我們學到了幾何，怎麼算圖形的角度長度，但是基本上應用就比較少了，因為我們很少在家裡量東西的角度。到了高中，學到的三角函數sin、cos也很少實際運用；到了大學，微積分怎麼用，變的越來越迷糊。

「學」與「用」分開　學習效果減半

　　大家回想可能發現，那時有人學的很好，有人也許已經開始學不好了，因為學跟用開始分離，降低了去印證所學是什麼的興趣。有些用功的人因為要考試，只好硬著頭皮唸，不管它幹甚麼用的，反正就是一股腦的鑽進這個學科；當我一抬頭離開這個學科的時候，我就回到另外一個世界。漸漸的世界變成兩個，一個是真實世界，一個是讀書的領域，兩個世界是沒有交流的。所以，有些人就開始僵化了，讀書或是上課時他就將身心投入，上完後就回到真實的世界，不會把課堂所學帶回真實的世界。就像我們在公司要把工作做好，就要整理自己的檔案，不管整理的好壞，總是會整理；但是各位回家看看，家裡有沒有好好整理，有的人家裡好亂，就是「忘了」利用工作中所學到的整理方法與技巧，來整理家。

　　理論上我們在工作學到的技能，是可以應用到任何地方的，但是你會發現這裡面有很大的障礙，這是因為我們在成長過程中，不知不覺的把自己的世界切割成幾塊，而這幾塊是沒有交流的。所以就容易形成學而不會用，變成「學」歸「學」，「用」歸「用」，兩個沒有辦法聯結的現象就出現了。因此，好學是不是真正能夠學到東西，這就是我們要探討的問題。

　　另一種情況是，有些公司主管學了一樣東西後就很想用，卻未去思索此與公司現有做法是否能搭配，以至於搞得公司天翻地覆，這也是「學」、「用」之間發生問題。所以有人說盡信書不如無書，這些情況都是因為學沒有學透、拿來誤用的情況。

　　本來學習的過程要進到更高深的時候，學、用必然就會漸漸分離（不是那麼直接）；而教導的人不是很有實務經驗，教學過程中也沒有很注重學與用的引導。所以現在最重要的事，是注重如何做好「學用合一」。但到底學習有怎樣的障礙、盲點是要克服的？要用怎麼樣的學習方法？怎麼樣對學跟用有一個正確又準確的認知，使我們花下去學習的時間，能夠得到最大的效用？

　　首先我們要談的是，學習的第一個步驟是什麼？今天在座都是公司某種層級的管理者，當我們在錄用年輕世代或是沒有經驗的人時，不管是你感受到或是他們自己也這麼想，就是好像他們懂很多，但卻給人「滿天全金條，要抓沒半條」的感覺。原因就在於年輕人學的很多但從未用過，以致於根本不會用。

厚植能力範圍　逐步擴大關切範圍

　　為什麼你上了大學要選科系，科系是一個聚焦，就是某一個範疇，你必須專注的去學，學習了之後它就是你的背景，或說是一個「母（核心）」。舉例來說，湯圓是怎麼做出來的？我小時候看人家做湯圓，先用一個黏黏的麵粉團，在簍子裡面搓，一面撒粉一面搓，然後粉就會一直融進去，這樣麵團就會越來越大，到某一種程度之後再切割成一小塊一小塊，最後搓成湯圓。在此其中，還要注意撒麵粉時的技巧，撒的速度不能太快，否則假若「母」還不夠扎實，卻撒了太多麵粉，麵粉會碎成一塊一塊附著不在一起。

　　這裡就告訴我們，能力的養成要先有一個「母」當作核心，而能力的擴大就像麵團，有那個基礎後，逐步的撒麵粉進去才能融合於那個「母」當中。所以一般人都是從自己的本科系所修習的核心當作敲門磚進入企業，應用自己的科系專業，逐步融入相關的知識，使得他的能力由核心的本科系逐步擴大；之後再漸次擴及其他相關事務，能力就隨之逐步增長。

　　有兩個很好的名詞來說這件事，一個叫「能力範圍」，一個叫「關切範圍」。能力範圍是說你已經形成了一種能力，它是聚集在一起的，是在某一個範疇，就是你自己能力基礎的「母」。但是有能力範圍還不夠，還要有關切範圍，這個關切範圍跟能力範圍有關，有的比較近有的比較遠，要依據相關性排定優先順序，太遠的關切順序就要排在後面。

　　隨著經驗的累積，我們不斷的在擴大自己的能力範圍（亦即將關切範圍逐步融入），強化能力的內涵、火候；而當能力範圍在擴大的時候，關切範圍也要逐漸擴大。但是關切範圍不能擴得太大，因為一個人的時間是有限的，太大太遠是用不到的。所以首先我們在學習的過程，很重要的是要先從自己的能力範圍開始，然後再去畫出所謂的關切範圍。關切範圍就是要劃出你要擴展的學習重點，因為學習有優先順序，否則東學一點西學一點，就像麵粉撒太多、太快一樣，最後是搓不成一團的。所以學習很重要的就是要有這樣的觀念和結構，才會知道要朝那個地方去學習，能夠讓能力的形成產生最大的效益。

善用聯結結合經驗　整理大腦資料庫

　　再來的話是學習要「如何學習」。剛才談到小學求學過程那段，我強調的是跟親身經驗在做結合，這個結合相當重要，因為我們的腦是個很大的資料庫，它儲存了很多的經驗，所以當你聽到什麼，和腦袋的經驗相印證的時候，它們就結合在一起了。因此，培養自己能力相對快速有效的方法，就是要不斷的整理自己的經驗，使得你的資料庫（腦）豐富且有條有理，不要像家裡的倉庫一樣，有什麼就丟什麼，結果要找找不到。所以我們平常應該對自己經歷的事物不斷的整理，學到一樣的東西，就把它整理進去。今天聽一場演講、看一篇文章或是看一則新聞，其中談到的事物跟我的資料庫裡哪些資料有關聯，當你把它勾聯在一起的時候，就是把新學到的東西加進腦海中，並放置在正確的位置。

　　什麼叫做思考？思考就是一個事情跟我腦海裡的事情有什麼關聯。這有很多種情況，例如說這是新的，那我就加進去（腦中）；或是聽到的東西跟我的認知不太一樣，但是我一聽覺得很有道理，我就去尋找我錯在哪裡，這叫做更新；當有衝突而整理不進去的時候，這就形成問題，你有質疑但也覺得別人對的時候，這就產生了討論。我把原來的拿掉，聽進來的放進去，所以我們在聽、讀的過程，你的眼睛耳朵所接受的訊息，其實是跟腦海的資料庫作交流的。這樣的一個機制，要能變成一個習慣。

　　剛剛所說的很多動作，大家都有在做，但是大家做了多少？頻度有多高？有的人可以聯結到好多事物，有的人只會聯結到一個事物，這些都決定了你學習的成效。有很多人學習能力很強，不知不覺就會出現這種現象（動作），但是不知道為什麼；其實就是他喜歡思考，所以經常在做此種聯結動作，愈習慣做，愈會聯結更多。所以學習效果要好，聯結的習慣是非常重要的因素。

　　打個比方，一九八O年左右，我走路上看到街上的招牌，就覺得有的店招看起來很順眼，有的看起來就很奇怪，好像國字後面打了一個大Ｘ。原來是交叉的燈管在裡面，我就去思考說為何有的店招會這樣，有些就很平順。我就開始做聯結，想到光線的亮度與距離成反比，這是在學校學過的，會形成Ｘ是因為燈管跟外面的壓克力太接近了，就聯想到如果做店招要注意厚度，不可以太薄，不能讓壓克力面板跟燈管太過接近，亮度會不均勻。這表示你在看的時候就在腦中做聯結，走在馬路上就可體悟到很多東西。所以九O年聯強在掛店招的時候，我就告訴行銷人員要注意哪些事項。

　　看到事物就跟經驗不斷聯結的習慣，會讓你在看新聞、走路或是聊天，都在做聯結，變成隨時都在學習的狀態；而不是進到教室才打開（學習的）開關，出了教室就關掉開關。人應該是隨時開著學習的天線，培養出這樣的習慣後，自然而然看到東西就有反應，就會學到很多東西，這是第一個要培養的習慣。

訓練轉換模擬　擴大學習效果

　　另外，是必須學會轉換跟模擬。舉個例子，我常問我的員工說我的辦公桌上有什麼物品？有茶杯有文件有報紙，甚至有煙、打火機等，我會要求員工簡單一點的敘述，這些都是我的辦公用品，也就是說，「學習」要能夠擴大效果，必須要習慣不只是看東西的表象，而是看東西的本質（Key）。在此例子中，我辦公桌上的東西其共同的Key，就是廣義的辦公用品。

　　再舉個例子，我以前常到拉斯維加斯，白天看電腦展，晚上就到賭場去。我不太喜歡賭博，只是當作娛樂。我發現拉斯維加斯玩二十一點的莊家手勢非常專業、優雅，拿錢跟他換籌碼時他會先喊一聲，然後放到旁邊的錢袋裡；換一百塊錢時他會把五個籌碼先一一攤開，再把它堆疊起來。他在做這件事情的時候，賭客的手是不可以接近的。原先我不懂，以為發牌或是換錢都要故做樣子，當時就想，如果我跟莊家認識的話，他多給我一個籌碼或是幫我作弊的話，賭場要怎麼管理？

　　後來想到看電影的一個經驗，就是賭場的人經常需要監控螢幕，這麼一聯想，果然發現現場都有攝影機在錄影。所以就知道為什麼你拿給他一百元他一定要秀一下，他一喊的時候表示他要換錢，然後領班就要過來看或是表示他知道了，其中都是存在著一個控制的概念。這個例子就是說，參觀賭場跟我看電影的經驗相聯結了。

　　這也讓我聯想到，拉斯維加斯的賭場一個比一個大，但賭場經營是一個相當依賴現場同仁個人判斷力的事業，那如何找到那麼多有高判斷力的人？我另外思考一個問題，賭場會要求莊家自己十七點以上不能補牌，十三點以下則一定要補牌，為何要如此要求呢？若要如此，不如以機器人代替莊家就好了。但是回頭一想，莊家是一個需要個別、高難度判斷力，且要夠誠實，若能透過統計分析建立起判斷的模式，再規定下屬遵守這些準則，賭場即能予以管理。
　
　　那麼，跟賭場管理很類似的基金經理人，背後的老闆要如何管理其買賣股票的行為？股票的漲跌也需要高度判斷力，管理方法不外乎建立控管制度，譬如設立停損點之類的法則。這個例子也說明了，洞悉一個事件的本質與方法後，遇到相同性質事物即可以此類推，這是另一個聯結與轉換的案例。

先有主題再找知識　切忌本末倒置

　　回過頭來我們說「用」。「學」是取得後儲存在你的腦海裡面，「用」是從你的資料庫中去找到你要的知識，去判斷、解決所面臨的問題（或事物）。所以主體應是問題，而非學所到的知識。倘使陷入學到知識就要去用，但找不到主題，就會變成本末倒置。

　　另外還有有一個認知，所有東西都需要配套。我們學習往往都是學單面，但大家仔細想一想，我們上過的管理課或是讀過的管理書籍，往往都是單一的主題，而且有很多假設條件；但是一個企業有很多面向，所以很多人學了單一面向的觀點就要拿來用，是不適合的。因為沒有任何一個管理的觀點在一家公司能百分之百適用，因為它是在很多假設條件情況下才成立的。
　
　　事實上管理就是配套，柴米油鹽醬醋茶都要放在一起，而且放在一起不能衝突。譬如人事部分方面，我說要激勵員工、給員工更好的福利，但是另外一方面你的獲利在哪裡？如果沒有獲利怎麼有能力做這件事？好東西湊在一起的時候其實會產生衝突。當我們遇到衝突時該怎麼做？管理就像藝術家一樣，怎麼樣把所有東西湊在一起又能夠和諧，要懂得成分怎麼配，就像藥劑一樣，某一種藥材放多少，另一種藥材放多少，搭配起來就可以治這個病，就是好的處方。所以管理不是一個全套的應用，而是一個如何選取材料、份量的學問。

　　剛剛說的還只是人事方面，真正經營公司是七、八個球一起使，在這種情形之下要怎麼樣調配，這就更是藝術了。所以管理講求的是完全的融會貫通，融會貫通是什麼？就是整理，不是只把東西丟進去（資料庫），想要的時候卻不知道從哪找起。所以這種調配在應用上要特別注意的，這樣子「學」「用」才能產生效果。(Y50624)

(編按：本文為聯強國際總裁杜書伍在2005年3月3日，針對台北大學EMBA聯誼會的演講摘要)

心得感想：

文章的前半段提到的是要學以致用，出社會以前，或許因為抓不到未來的方向，因此很容易學習只是為了應付考試，因此注重在背了多少，而很少會想到要運用到實際生活上，造成學與用是分開的，很多人托福考很高分，但實際開口說卻說不出來，就是一個很明顯的例子。而出社會以後，學習已經很少是因為長輩逼著你，學習的目的就是希望能在實際生活或工作上用的著。

歸納本文的後幾段，談到的比較是學習的方法；首先談到的是先聚焦，再擴大關切範圍，這項是在寫論說文一樣，首先定題目就是要縮小範圍，確認中心思想與主題後，再進行論述；論述的過程在運用起承轉合的技巧，去擴大範圍並鞏固中心思想，才不至於離題或是讓人不知所云；學習也是一樣，先確認目標範圍在投入學習，以免抓不到學習重點。

其次，談到善用連結結合經驗，整理大腦資料庫；人類的五官是敏感的受器，隨時在接受來自四面八方的各種資訊，然後再透過大腦統合去蕪存菁，如果只是接受訊息而沒經過思考與整理，資訊就變成垃圾一般沒用；最近恰巧去參加3M公司舉辦一個收納達人的研討會，會中提到了許多收納技巧，都是簡單又實用，而大家得到的結論是：整理對一般人而言其實都不難，難的是如何維持？演講者提到一個很重要的觀念，就是按照習慣去分類與歸位，才不會整理完，下次要用卻找不到收哪去了。學習也是一樣的，先按照過去知識先分好類別，而在學習的過程當中，則要一邊思考一邊歸納以強化知識，當在某一方面的知識累積夠多，記憶就會越來越深容易取用。

再提到的是轉換與模擬，在MIS的工作當中，這就跟系統正式上線前的演練是一樣的，真實的環境總是比較複雜且狀況多，要確保系統上線的狀況減到最小且能正常運作，其不二法則就是模擬真實環境並不斷演練可能發生狀況，並在過程中排除錯誤狀況並嘗試優化系統；不過本文提到的是要找到東西的本質而不要只看表象，推動資訊系統上線有其一定的目的，了解目的所做出來的系統才會是實用的，推動才會成功，絕對不是為了上線而上線，而流於盲目的追趕時程。

W6-1 形期無形

原文內容：

大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。

受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。

然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。

「倚天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。

從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。

就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？

事實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這個起碼的專業水準。

然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。

有一類人叛逆性格較高，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致連「專業」的門檻都跨進不進來，遑論累積、提升專業能力。

也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。

為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。

（註）「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於期望教育人民自發的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於期望能夠融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。(Y50713)

心得感想：

以武俠小說中習武的過程來描述專業能力的養成，應從基本功練起，先由模仿開始，先求像進而求準，不斷練到精通，而能出神入化、隨心所欲，施展於無形。現代人都很聰明，尤其學科學的人更是喜歡講求創新；而所謂的創新，其實也代表著沒有經過歷練，充滿了未知數與風險，一家企業要成功，固然要冒點風險搶先別人做沒做過的事，但如果全然只做新奇的事業，就如同把公司命運交給一群賭客沒兩樣，一切勝算只能靠運氣，也就沒有所謂的專業與能力。看過不少創新人士的傳記，不約而同的其實大部份會創新的人，其實本身專業技能是非常熟練到出神入化的，因此才能在穩定中求變化，而所產生的創新才會有一定的專業基礎與品質保證，也才有成功的保障。

而另一種極端則是看似循規蹈矩，其實反而是不求甚解，或是不敢扛起責任；當問他為何如此處理一件事時，得到的答案不外乎是公司規定，或是因為大家都這麼做。公司規定或是業界常規必定其來有自，了解其背後的原因，才能融會貫通，否則依樣畫葫蘆，當描錯對象，就一切跟著錯；或是淪於不知變通，而阻礙進步。

W5-2 「月報制度」的執行要領

原文內容：

月報是公司培養同仁走向專業化，訓練同仁養成分析能力與習慣的重要制度，在執行方面，應該要掌握正確的要領，才能得到好的效果。就學習的過程而言，可說是從臨摹開始，到掌握正確的技巧與方法而能靈活運用，進而能夠獨立、創新。因此，月報制度的執行要領可依序分為三個階段：臨摹分析階段、變化分析階段、獨立分析階段。

在新進同仁剛開始從事月報的時候，主管會針對該部門的運作內容，為同仁規劃報告的結構，以及統計分析的格式與方法，這個時期屬於「臨摹分析階段」。此階段的執行要領，在於同仁應該清楚認知到，月報並非僅僅只是在對主管進行工作報告，而是在整理、分析自己的工作，因此要用心地準備資料，用心地體驗此分析方法的道理為何，藉此瞭解每一個數字所代表的意義，認真思考其可能反映出哪些現象。同樣地，上台報告的時候，並非只是在呈現所整理出來的資料而已，真正的重點在於報告自己分析數字、資料之後，所解讀出來的現象、所發現的問題等等。

在同仁上台報告時，主管應該特別注意其對數字是否有解讀錯誤的地方，可以隨時藉由提問題的方式，來瞭解同仁是否正確地掌握到數字的意義；如果發現同仁不瞭解，或是對事物的解讀不準確、不充分，則應該幫助他正確地解讀，或是加以補充。對於其中難度較高的部分，如果同仁並未發現，則主管應該主動提出來，告訴同仁數字顯現出來的「可能」現象，並且導引同仁可以往哪些方向去思考看看。

當同仁對於上述基本的分析方法已能充分瞭解、掌握，建立起分析、解讀的基本能力之後，便可以進入第二階段—「變化分析階段」。此時，主管可以適時增加新的分析格式與方法，讓同仁練習從不同的角度來解讀事物，增加分析的角度。在這個階段，主管同樣可以再透過提問題的方式，來瞭解同仁對於新的分析角度是否充分掌握，並且適時幫助同仁解讀，藉此幫助同仁學會此一新的分析方法。

此階段主管應該注意的是，不同的人領悟基本分析方法的速度或有不同，因此進入到第二階段所需的時間也因人而異；在改變、增加分析格式與方法的同時，也要適度地協助同仁刪除報表中效用不大的數字與分析，並且視情況設法將不同的報表結合為一，達到精簡報表而且又能更精確解讀的效果。

當同仁逐步學會不同的分析方法之後，可以進入第三階段—「獨立分析階段」。在這個階段，主管可以導引同仁加深分析的深度，鼓勵同仁針對特殊的問題進行專案分析，訓練同仁針對特定問題進行較為深入而透徹的分析。另一方面，則是鼓勵同仁排除制式的分析模式，獨立設計新的表達格式、自創新的分析方法，而找出新的分析角度來。

此時主管應該注意的是，同仁自創分析方法的時候，很容易犯的毛病，就是將不同的數字拿來無意義地加減乘除一番。對此，主管應該要明確地指出來，避免此一錯誤的分析方式一直存在。

整體而言，月報制度的執行要領，是讓同仁從臨摹開始，逐漸走到獨立思考，而上述三階段之間，也是一種循序漸進、逐步進展的過程，主管應該視每一位同仁的個別狀況，來分別增加其分析的角度與深度。透過這種方式養成同仁分析的能力與習慣，並且持續不斷地精進分析能力，藉以主動地解決問題、改善事物，而在能力養成過程中，逐漸提升到「精」的等級，並且持續變得更「精」。(Y10905)

心得感想：

看完閱報制度的執行要領，也正好分別參加過幾位同仁的月報與季報，更明確的感受公司對月報制度一直強調的能力訓練與養成的重視；月報的內容，強調對數字解讀的精確，這點不是一件容易的事，雖說資訊本科出來的人多半學過不少的數理、統計科目，學校學到的，都是如何計算？什麼狀況該套用什麼公式？這些都是輔佐資料產出的”工具”，其時實用的重點還是在對產出的數據，應找出到底隱含什麼樣的意義？這點沒有經過長期的訓練，其實很難對數字敏感。善用圖表對於數字的解讀是很有幫助的，但如果沒有像月報制度這樣的強制執行，除非自率很深的人，其實很難要求自己經常去整理產出各式各樣的數據，在去分析這些數據所代表的意義與工作的關連。要Do right thing, 要Work smart, 很容易說，但不容易做到，練習，才會有成果。

W5-1 「月報制度」的精神與目的

原文內容：

在聯強工作有一個特點，就是每個人都要做月報。一般人或許會對於每個月都要進行一次報告，而且還是要使用power point在全部門同仁面前正式做報告，感到是一件相當麻煩、浪費時間的事情，甚至有些人因此採取「應付」的心態來面對。但是，你是否想過，聯強是一家非常講求效率的公司，為何還會願意浪費時間讓每一位同仁每個月都去準備報告、進行報告與聽其他同仁報告？

月報並非單單只是部門內一起開會而已，而是關係到聯強經營理念的核心，因此是一項非常重要的制度。聯強企業經營理念的核心，在於培養每一位同仁走向專業化、不斷提升專業程度，也就是希望同仁的能力能夠達到「精」的階段，藉此強化公司的整體競爭力。而專業化的基礎要件，就是「做事要有計畫」、「能夠以系統性思考、結構性分析的習慣與能力，來精進對事物的深度瞭解」，進而能夠「主動獨立地改善事物」（詳見「能力養成的五個等級」一文）。

所以，月報的目的就是希望每位同仁將一個月下來，自己所執掌的事物與工作做一次「整理」與「分析」，並且透過對指標、數字的分析，來解讀出各種現象，藉此加深對事物的瞭解；同時從分析當中去發掘一些問題，或是可以改善的地方，並將之列為下個月的工作重點。也就是說，從準備月報資料開始，一直到正式上台報告的過程本身，就是一種練習，練習如何分析事物，以及如何有計畫地做事。

在正式報告的時候，相當於每一位同仁把自己在分析時所得到的結果與推論，有結構地呈現出來，如果同仁所做的分析解讀不準確、不充分，主管會適時地提出指導或補充；有時主管也會適時地建議同仁採取不同的「分析事物的方法」，一次又一次的月報下來，同仁對事物的瞭解度便能加深、分析事物的能力也逐漸提升。

除了提升分析能力之外，更重要的是，由於月報是長期持續地進行，同仁在經年累月之下，很自然地便養成分析的習慣，看到一個現象、遇到一個問題時，無須別人提醒，就能很自然、很習慣地拿出相關的指標數字，或是相關的因素來分析，並且精確地抓住其中的重點。

藉由月報持續不斷地練習，加上主管的輔導，同仁分析的能力便能夠逐步提升，分析的習慣也逐漸養成，對於事物瞭解的程度也就能夠更加透徹，對應到能力養成的等級來講，就是更專業化、更「精」。聯強便是透過這種方式，來培養同仁分析的能力與習慣，而提升專業程度。

同仁或許還會有另一個疑問，就是為何月報必須要全部門的同仁一起參加？這麼做的目的，一方面是在每個人的報告當中，其分析出來的結果可以分享給其他同仁，分析的方法也可以互相觀摩；此外，主管指導同仁如何分析、解讀時，所提出來的意見與看法，其他成員也可以一同吸收。如此一來，可以達到共享、共學的效果。因此，參加月報會議時，絕不能認為別人的報告與我無關而心不在焉，否則，學習成長的效果便會比別人差，能力的提升也會比別人慢。

所以，月報制度絕不只是個人對主管的「工作報告」而已，而是同時兼具訓練、輔導與共享的目的：訓練自己養成「系統性思考、結構性分析的習慣與能力」的重要制度；也是主管輔導同仁分析能力最重要的場合；更是同仁之間共同分享、觀摩學習的機會。因此同仁在從事、參與月報的過程中，唯有用心才會有效果，用心地準備、用心地思考如何分析解讀、用心地聆聽他人的報告與主管的意見。如果只是像行屍走肉一般，依樣畫葫，只求每個月應付了事的話，則自我能力的提升速度將會比他人遲緩，職涯成長的腳步也會因此落後別人。(Y10905)

心得感想：

報告對任何人來說都是一件很痛苦的事，做資料痛苦、上台簡報痛苦，如果再加上簡報者有意、聽者無心的狀況下，長久下來就會敷衍、形式化，漸漸的會開始覺得浪費時間。碰上以上的狀況，月報的確會變成浪費時間的事；然而本文特別強調公司月報制度的精神在於訓練員工系統性思考、結構分析的習慣與能力，其目的在於訓練、輔導與共享，如果換個角度來思考，既然時間是一定要花的，那就讓它花的有意義，把握這個機會鍛鍊自己；自認為自己也是一個能坐著就不站的懶人，雖然深知系統思考與結構分析對個人的自我成長是有好處的，但多半做事還是太憑感覺直接反應，因此容易給人粗枝大葉、漏三漏四的印象，碰到沒有二次機會的狀況，就很容易有一失足成千古恨的慘痛經驗；透過如月報制度這種外在的限制，比較能讓自己沒有偷懶的理由，藉由制度養成習慣，且透過別人的經驗分享與檢視，才看的到自己的缺點，才不至於閉門造車看不見自我缺點，成長空間才能因此拉大。

W4-2 「系統習慣」的養成

原文內容：

長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能力。

系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性，再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。

因此，「系統習慣」就是養成「先掌握全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件，如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習慣。

為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。

第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時，特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。

第二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯，此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記憶。

第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於定期追蹤控管；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。

　　「系統能力」是所有能力的根源。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。(Y50404)

心得感想：

系統性思考在中國人的教育裡，一直是比較缺乏的一塊，學校的教育重的是記憶，因此容易淪於填鴨，而削弱思考能力。而出社會之後，隨著外在環境的變化，與接觸的事務變廣，於是身邊的瑣事會越來越多；要能夠有效利用時間，且要能抓住事情的重點，系統性的思考就變的很重要。於本文所提到的，要 ”藉由「系統習慣」的養成，建立「系統表達」，以提升個人「系統性思考」”，對每一個人而言，都是一個很不錯的訓練機會。在一般的公司裡，類似月報這樣的訓練，多半是針對主管或是儲備幹部才會有的訓練；然而，如針對所有基層員工都能培養其系統思考的能力，則對於整個公司的能力，也會相對成長。因此，月報制度或許會讓人覺得花費很多時間，但一但養成習慣，我想不但會養成習慣越做越快，無形之中也會訓練系統思考的能力。

W2-2 會議的訓練與共識功能

原文內容：

　　在傳統的觀念中，開會是為了討論事務。在此定義下，一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論不可，卻忽略了會議更重要的功能，亦即訓練與共識。

　　會議大致可分為兩類：定期會議與專案會議。其中，專案會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項，則不應該排入定期會議的議程中。針對定期會議，則可分為兩種狀況來探討，屬於較為基層的定期會議，與會成員的同質性較高；而越往組織的高層，由於橫跨的部門較多，與會成員的同質性也隨之降低。

　　就與會者同質性高的定期會議而言，會議內容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會，或是每週、每月一次的週會、月會，與會成員各自談論所遭遇的事件，與其他成員分享，其效果在於增加所有成員的閱歷，同樣的經驗，無須每位成員均親身經歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教訓。這便是會議的訓練功能，此一過程比解決問題來得重要。

　　要強化會議的訓練功能，主管應該針對部屬提出的報告內容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經由互動的過程來誘發主管相關的思考，而給予部屬更高頻率的機會教育。因此，在會議過程中，主管應不斷拿出其經驗來，並且擴大闡述，使部屬的認知範圍加大，提升其學習效果。

　　另一方面，主管更應適時拉高討論的層級，將範圍延伸到其他型態的事件上，增廣應用面，達到讓部屬舉一反三的效果。例如業務單位提出因地震導致部分地區的市場買氣不振時，主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形？該如何因應？其效果是在事件尚未發生之前，相關人員已可預先思考因應對策，讓心中先有個譜。

　　會議的另一功能是共識的形成與強化。由於組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運作方式與習慣的要求上，必須持續地督促部屬，讓所有成員步上軌道並達到較一致的運作標準，而定期性的會議便是最佳的機會。

　　在會議的訓練與共識功能下，主管針對會議外已經與個別成員討論過，並已解決的事項，如果具有重要性，仍應在會議中主動提出來談論。此外，所有成員也都應該不忌諱談論失敗的案例，要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多的學習機會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓損耗降至最低，要達到此一目的，主管須注意技巧問題。

　　在與會成員為跨部會、同質性低的會議方面，可能出現的問題更多。由於與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運作較為陌生，甚至認為事不關己，這使得會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。

　　事實上，跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門的主管，如果不能瞭解其他部門的運作，則其決策將因無法充分考量周邊配套而品質低落。

　　以會議進行跨部門學習，高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相瞭解對方談論的內容，且當某部門提出一項問題時，主管應告訴旗下其他部門的成員，此一事件對其有何影響。此外，由於不同部門之間，在權責歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會議也可減少此一情形，提高整體運作的協調性。掌握上述開會的關鍵，可大幅增進部門內與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導致效率低落。

　　定期會議之外，則是專案會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長，且不見得可以立即得到結論，這是團隊共事必然的情形。然而，專案會議最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導單位有較詳盡的會前準備之外，其他成員只是形式與會，在各自處於不同狀態的情形下，會議過程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結論。

　　有鑑於此，專案會議的主持者應開宗明義地將會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。此外，會議須依不同部門關連性的高低，視每次會議內容的定位，彈性調整每次的與會部門，避免勞師動眾。

　　許多人認為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。

　　不開會的另一個理由是「沒時間」，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用會議的訓練與共識功能，而必須花更多時間重複處理同樣問題，導向惡性循環。就此而言，定期會議一定要定期召開，讓每位成員排開其他行程，否則，出席狀況零零落落，最後便無疾而終，無法產生任何效果。 (Y01227)

心得感想：

工作10多年，參加過不少大大小小的會議，也曾經抱怨會議過多而成效不彰；但到了實際帶領專案時發現，當溝通窗口越多時，越顯的會議的重要；也只有透過正式的會議，才能讓所有人面對面的把所有問題一次講開，溝通的成效也容易顯現。

即使是一般的專案裡，也是會將會議根據主題與目的不同加以區隔，有些時候討論性的議題的確不需要勞師動眾所有人參加，會議方式也比較不拘形式，其重點是在找出解決方案；而屬於管控性的會議，由於是為了掌控進度，故需要定期舉行且甚至可以將會議的議程固定，其重點是讓大家快速互相掌握彼此進度，清楚下一步該採取的行動。公司的月會，比較類似於專案管控會議，應著重於部門目標的達成狀況，如發現偏差則可以在會議中讓主管適時做個調整，以免同事各自打拼，卻無法有效發揮成效。

讀完此文後，發現公司的會議附帶的一個特點，就是富有教育與學習的目的於其中，可見公司對員工訓練與培養非常的重視；參加跨部門的會議，也是增加不同部門間同事交流的好機會。