又是一本公司指定閱讀的書，看到書摘知道這是一本企業員工培訓寶典，當下的第一個感覺就是公司想對員工洗腦阿？現在的企業都喜歡來這招。。。
拋下公司指定閱讀的成見，對於書名「態度決定一切」我其實是認同的，更常聽到的一句話是「態度決定你的高度」；同樣的一件事，不同的學經歷，不同的背景，影響一個人看事情的角度，相對的也就產生不同的態度去面對與處理，最終也會產生不同的結果。此書既然是公司指定 員工閱讀的培訓書籍，就代表是公司方面希望員工面對事情的態度，瞭解公司所期待的，相對的比較容易抓到處事原則，就算不見得有事半功倍的成效，也不至於跨 越雷池犯了公司最不能容忍的事而深陷危機。
這本書我最喜歡的章節是「把工作當作自己的事業」，是的，這不是諂媚，如果不能把一個工作當作自己的事業在經營，那所有的努力都是為別人作嫁，辛苦又有何 意義？除非當自己是聖人，是觀音菩薩，成就別人犧牲自己；我清楚自己沒有這麼偉大的情操，工作或許可以是為了混一口飯吃，但犧牲其來何自？為了父母，小孩 還說得過去，為了老闆公司犧牲自我，太矯情也太言過了。。。在工作上我比較認同的是追求雙贏，是互惠；主動積極，盡心盡力達成公司或主管給的目標，不外乎 是想 換取同事與主管的認同，獲得實質或精神上的獎賞，更高一點的是追求自我實現的成就感。我相信每個人對生活，對工作都存在著自己的理想，或由自己完成，或加 入公司組織藉由團隊合作達成；如果今天一個工作違背理想，與其委屈自己自怨自艾，不如早點轉換跑道去追求自己的理想；委屈不見得可以求全，委屈久了也不會 讓事情變得美好，只會破壞自己的情緒，進而傷害身心健康或影響工作成效；面對自己的事業，找到自己熱情的動機，積極努力是情願的，每個人都要為自己的事業與人生成敗負責，這是 為甚麼大部份的老闆都熱衷於工作，因為那是自己的事業，對待自己的事業是不希望失敗的，成功的人態度不一樣。
每個公司都存在制度，無論制度為何？不容置疑的員工的績效一定是由上司或相關同事來考核，除了能力技術外，最重要的還是與人相處所產生的影響；好人緣不會 保證陞遷與加薪，但壞人緣肯定影響績效；組織裡的工作講求的是團隊合作，合作要有成效目標必須一致，不須要逢迎拍屁，但必須要瞭解工作的目標是甚麼？才不 會走偏了永遠達不到目標。人與人的相處若要順利，設身處地站在對方的立場看事絕對有利溝通，所謂態度決定高度，用老闆的高度來看事情有助於理解主管的想 法，近一步達到溝通的成效；這並非只是要求員工用老闆的角度看事，其實是互相，只是人與人之間溝通的有效工具。說白一點，如果辛苦做事達到的結果卻不是老闆想要的，績效怎會好？瞭解自己的定位，跟主管溝通好共同目標，方向對了，方法主管認同，達到目的是時間問題。
最後此書還提到的一些做事的方法，事情要分清重緩急，善用時間分配做好時間管理，這些都是老生常談，仿間寫的更好的書不少，而真困難的是如何養成習慣？ 習慣的養成絕對不是一朝一夕，持續與堅持是不二法則，每個人或多或少存在偷懶的因子，不要長期放任即可；所謂的輕重緩急也不是自己說了算，老闆客戶最介意 的是甚麼事？抓重點做事，做對的事絕對比埋頭苦幹有成效。
2009年8月20日 星期四
職場人生不過「Break」
時間：2009-8-20 上午11:52 用戶：orchids 專業度： 56504
作者：趙雨潤
曾看到一篇「職場童話」：一位「社會新鮮人」向上帝求救，希望能夠擁有一雙類似「紅菱豔」的紅舞鞋，成為「永動機」，無需休息，不知疲倦。幾次三番哀求之後，上帝達成其心願。但沒過幾年，其因為終日不知疲倦地工作而倒在了辦公桌上，而上帝留下了一句話：「Youworktolive，youdonotlivetowork」。（工作是為了更好的活著，而活著不是只為了工作）。可謂，匆匆奔前程，卻誤了卿卿性命。
幾乎每個「上班族」都會經歷著兩代人的「演變過程」。十年前，二十多歲，血氣方剛，只知奮鬥很少休息，只看前途不畏疲憊。然後，身體是你的，也是自然的，終究抵不過歲月如梭、江河日下。以往所被忽視、被輕視、被漠視的「小疾」很容易聚沙成塔地轉變為如今的「大病」。其實，職場人生不但要知道如何去「沖」和「取」，更加知道怎樣去「退」和「舍」。更重要的是，在經年累月的過程中，尋找屬於自己的「Break」，屬於自己的節奏。
最常見的是「CoffeeBreak」（茶歇）。據說，英國人早在數百年前就發明此習慣的一大原因，是調查發現大部分人在中午吃飯之後，隨著血液進入消化系統而使大腦缺氧變得昏昏欲睡，而在此時，就要「斷」一下，以香茶提神，以糕點補力，之後可以更加有精神地繼續幹活。且不論CoffeeBreak是否有效，但從很多公司下午忙碌接受茶點的前台身上，從各大餐廳都絡繹不絕地開出「下午茶」營銷策略上，都足以證明，很多人都把這個Break當成一天中最快樂的時刻，分茶、分食和分享。
第二類的Break，是類似假期的休息調整。我有個切身體會：當你跳槽到新的公司之前，一定需要有一個「LongBreak」（長休）。否則，匆忙中轉換兩方公司，還沒來得及規劃未來和撫慰心緒，讓人初登場會陣腳大亂。有一些朋友在乎的是多一天工作，多一日薪水，殊不知，錢永遠賺不完，好心情卻「回頭太難」。Break，是思索的過程，準備的步驟和一步到位的動力源泉。
還有一類，需要更多領悟的Break－Breakup，分手。雖然職場不論兒女私情，但在人生歷練中，何嘗沒有需要我們去面對的「Breakup」。離開名牌大學校園，卻要從收入微薄的基層職位做起而依然幹勁十足，那是懂得和舊榮譽說分手；早上被老闆罵了半天，轉身照樣笑臉相迎，那是懂得和壞心情說分手；背後被人議論是非，當面還是相敬如賓，那是懂得和報復心說分手。
最後一類是所有這些「Break」所產生的嶄新進步——Breakthrough，突破。先要有明白該斷就斷的勇氣和能力，隨之才會有勇往直前，迅速通關。凡事破則立，不破則廢，不打破僵局，怎麼可能有變局？
「Break」，幾乎從早到晚，都貫穿著我們每天的生活。Breakfast（早餐），提供一天的能量；而晚上就可以回想今日是否擁有一些Breakthrough（突破），回味那一刻的快樂。而在職場，Break也同樣無處不在，引領著一種更加值得我們懂得、體會和運用的「生活態度」：有一天懂得了Break，也就懂得「一張一弛，文武之道」的真諦。
轉自網絡
（© 世界經理人）
心得感想：
嗯~我正在享受人生的第一場 LongBreak；遠離職場恩恩怨怨，重新調整方向。
作者：趙雨潤
曾看到一篇「職場童話」：一位「社會新鮮人」向上帝求救，希望能夠擁有一雙類似「紅菱豔」的紅舞鞋，成為「永動機」，無需休息，不知疲倦。幾次三番哀求之後，上帝達成其心願。但沒過幾年，其因為終日不知疲倦地工作而倒在了辦公桌上，而上帝留下了一句話：「Youworktolive，youdonotlivetowork」。（工作是為了更好的活著，而活著不是只為了工作）。可謂，匆匆奔前程，卻誤了卿卿性命。
幾乎每個「上班族」都會經歷著兩代人的「演變過程」。十年前，二十多歲，血氣方剛，只知奮鬥很少休息，只看前途不畏疲憊。然後，身體是你的，也是自然的，終究抵不過歲月如梭、江河日下。以往所被忽視、被輕視、被漠視的「小疾」很容易聚沙成塔地轉變為如今的「大病」。其實，職場人生不但要知道如何去「沖」和「取」，更加知道怎樣去「退」和「舍」。更重要的是，在經年累月的過程中，尋找屬於自己的「Break」，屬於自己的節奏。
最常見的是「CoffeeBreak」（茶歇）。據說，英國人早在數百年前就發明此習慣的一大原因，是調查發現大部分人在中午吃飯之後，隨著血液進入消化系統而使大腦缺氧變得昏昏欲睡，而在此時，就要「斷」一下，以香茶提神，以糕點補力，之後可以更加有精神地繼續幹活。且不論CoffeeBreak是否有效，但從很多公司下午忙碌接受茶點的前台身上，從各大餐廳都絡繹不絕地開出「下午茶」營銷策略上，都足以證明，很多人都把這個Break當成一天中最快樂的時刻，分茶、分食和分享。
第二類的Break，是類似假期的休息調整。我有個切身體會：當你跳槽到新的公司之前，一定需要有一個「LongBreak」（長休）。否則，匆忙中轉換兩方公司，還沒來得及規劃未來和撫慰心緒，讓人初登場會陣腳大亂。有一些朋友在乎的是多一天工作，多一日薪水，殊不知，錢永遠賺不完，好心情卻「回頭太難」。Break，是思索的過程，準備的步驟和一步到位的動力源泉。
還有一類，需要更多領悟的Break－Breakup，分手。雖然職場不論兒女私情，但在人生歷練中，何嘗沒有需要我們去面對的「Breakup」。離開名牌大學校園，卻要從收入微薄的基層職位做起而依然幹勁十足，那是懂得和舊榮譽說分手；早上被老闆罵了半天，轉身照樣笑臉相迎，那是懂得和壞心情說分手；背後被人議論是非，當面還是相敬如賓，那是懂得和報復心說分手。
最後一類是所有這些「Break」所產生的嶄新進步——Breakthrough，突破。先要有明白該斷就斷的勇氣和能力，隨之才會有勇往直前，迅速通關。凡事破則立，不破則廢，不打破僵局，怎麼可能有變局？
「Break」，幾乎從早到晚，都貫穿著我們每天的生活。Breakfast（早餐），提供一天的能量；而晚上就可以回想今日是否擁有一些Breakthrough（突破），回味那一刻的快樂。而在職場，Break也同樣無處不在，引領著一種更加值得我們懂得、體會和運用的「生活態度」：有一天懂得了Break，也就懂得「一張一弛，文武之道」的真諦。
轉自網絡
（© 世界經理人）
心得感想：
嗯~我正在享受人生的第一場 LongBreak；遠離職場恩恩怨怨，重新調整方向。
2009年5月14日 星期四
你憑什麼領導
問最重要的領導力問題，建最有效的領導者與追隨者的關係。
作者：STUART CRAINER 來源：世界經理人雜誌 發表時間：2008-02-18
原文內容：
倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴，從一個現實 的普遍視角，對領導力進行大量訪談研 究。他們發現，領導力不再單純是英雄人物和著名人物的專利；有效領導力存在於 領導者與被領導者的互動關係當中；要當好領導者，就要經常捫心自問：人們為何 甘願受我領導？
談到領導力，人們往往想到的是一些英雄和名人。而如今，領導力這一概念更 加貼近普通人。倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴瓊 斯（Gareth Jones），研究了領導力的普遍現實，而不是研究英雄式領導力。他們 宣稱，領導人如果能抓住人們的心靈和思想，就能幫助他們提高績效，一種本質上 具有重大意義的績效，而不是為了績效而績效。
戈斐和瓊斯最初是通過他們所著的暢銷書《企業特質》（The Character of a Corporation），將這一嶄新的商業理念介紹給更多的讀者的。他們還因在《哈佛商 業評論》（Harvard Business Review）上發表的《人們為何甘願受你領導？》（Why should anyone be led by you?）一文而榮獲過麥肯錫獎。戈斐說，「這個提問具 有一種震撼力。許多人被問到時都會停下來想一想。過去幾年來，這一問題一直讓 我們心動，興奮，而且還經常困惑。」在以下採訪中，戈斐和瓊斯談論了他們對這 一問題的看法，以及在領導力方面的獨到觀點。
有意義，才有領導力
你們最早都是研究社會學的。怎麼把精力轉到領導力上了呢？
瓊斯：我們一直對「真人做真事」感興趣。為了寫本新書，我們採訪了各行各 業的人。他們包括醫院的護士、津巴布韋士兵、校長、環球帆船手等等各種職業的 人，以及擔任公司各種職位的許多人。我們很喜歡美國著名的廣播藝人兼作家特克 爾（Studs Terkel）的風格。如果你和大家交往，你會從他們那裡學到很多東西。 無所謂他們在哪兒行使領導力，他們都會是領導。
而這和傳統風格不一樣。過去一說到領導力，人們所想到的就是英雄加名人， 但是通過與多家公司合作，我們接觸到了各式各樣善於激發和鼓舞別人的領導人。 我們真正感興趣的地方正是那些能夠成功地抓住人們心靈和想像的領導人。戈斐和 我感興趣的是那些沒有官架子、但具有個人魅力的領導人。雖然領導人具備這些素 質並不等於在工作中就能萬無一失，但是我們認為這些素質是很有價值的。
但是很顯然，領導是否得力需要看一些嚴格的指標。這不光是態度和個性問 題，對嗎？戈斐：沒錯，領導力的好壞關乎著成敗。必須要這樣。偉大的領導具有 相當潛力，去激發人們取得異乎尋常的成就。但領導力不只是個績效問題，它還和 意義相關。這一點很重要，但經常被人們忽視。各級領導都對績效進行了分門別 類。這樣做是因為他們給績效賦予了某種意義。
而這種對意義的探求，對社會和個人來講都變得越來越重要。隨著變化速度的 加快，人們比以往任何時候都更願意追求一種具有持久性和富有意義的東西。我們 已經越來越懷疑這個由純粹角色扮演者主宰的世界了。
瓊斯：在各個組織中，人們越來越明確追求領導人所提供的意義和凝聚力。我 們可以看一看等級制度。在以往的組織中，等級森嚴，華而不實，人們的工作相對 比較穩定，彼此之間的界限涇渭分明。這一切現在都變了。但問題是，人們現在意 識到當初的等級制度不僅僅是組織內的系統協調機制。更重要的是，它還隱含著各 種意義。如今，血管中流淌的都是公司血液的員工不得不應對一種非常困惑的局 面，就是過分認同某個組織與其說是一種職業，不如說是個問題。隨著等級制度的 崩潰，其背後的意義也消失了，因此我們期盼領導人為我們的組織灌輸新的意義。
這一過程已經進行了一段時間。但是近年來發生的公司醜聞使這一過程引起了 世人的廣泛關注。這些醜聞是領導人缺乏道德約束所導致的結果，它們對我們經濟 體系的正常運轉所依賴的那種理念有著巨大的破壞力。其中一個副作用就是很多高 級經理人都已經看破了紅塵。如果你在工作時問他們，「什麼使你的生活更有意 義？」他們會說出公司最新的那些陳詞濫調。但如果是在家裡問這句話，他們會承 認，由於高級經理人都疲於應付工作上的壓力和不正常的家庭生活，普遍感覺到一 切都變得毫無意義。
領導力和意義之間的聯繫是什麼？
戈斐：如果目的沒有闡述清楚，那麼意義也就變得模糊不清。而清楚地闡述目 的要靠領導人來完成。這種對可信度和領導力的追求在各個組織中 是相當的突 出。CEO 們對我們說，他們最緊迫的需求是自己的組織能有更多的領導人，即那些 能夠充當自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下層機構，人們要麼呼籲領導層增強 感召力，要麼就像平常一樣強烈希望領導人自己提高領導水平。誠信領導力變成了 組織和個人最珍貴的財富。
瓊斯：這些東西，正是我們問別人他們最希望提高哪些技能時所發現的。他們 都給出了相同的答案：幫我們變成一個更有效率的領導吧。他們看到，領導是否得 力對他們的生活和組織的績效狀況都有很大影響。我們在問 CEO 們他們面臨的最 大問題是什麼時，得到的也是同樣的東西。他們的回答都很正確：我們組織的各個 級別都需要更多的領導。
領導力為何短缺
為什麼領導人會短缺？
瓊斯：我們認為有兩個原因。第一，各個組織可能很希望得到領導人，但是它 們自身的規章制度卻扼殺了領導人的領導才華。太多的組織成了摧毀領導力的機 器。它們不是鼓勵人們循規蹈矩，就是要求大家各司其職。沒有哪家組織為領導人 的有效工作創造了條件。
第二個原因是，我們對領導力的理解是存在盲區的。儘管對領導力問題做了這 麼多的研究工作，但是令人吃驚的是我們仍然知之甚少。我們這樣說並不是在批評 學術同行，而是在質疑我們所使用的研究方法以及很多研究所依賴的基本假設是否 是正確的。
戈斐：如果讀一讀領導力方面的主要作品，你會發現它們關注的都是領導人的 特質。人們存在著很嚴重的心理偏見，覺得領導素質是個人與生俱來的東西。那麼 其潛台詞就是領導工作是我們對別人做的事情。但是我們的觀點是，領導工作是我 們和別人一起做的事情。必須永遠把領導工作看成是領導人與被領導人之間的一種 關係。這種情況的必然結果是，有關領導力的書籍始終要為如何領導有方尋找解決 之道。它們羅列了長串的領導力技能和特性。任何人讀了這些書肯定會失望的。因 為讀讀關於韋爾奇 （Jack Welch）的書，是不會使你變成韋爾奇的。
在你們看來，真的沒有放之四海而皆準的領導力特質嗎？
瓊斯：我們是這樣認為的。對某個領導人有幫助的方法對其他領導人不一定就 靈驗。如果你想成為領導，你需要找出在某種領導他人的環境中你可以調動自己身 上的哪些素質。
你的意思是，一個人需要徹底瞭解自己才能當好領導嗎？
瓊斯：這是現代很多關於領導力的文章和書籍所建議做到的。但是我們交談過 或合作過的領導人卻沒有一個人做到了完全瞭解自己，儘管他們具備大量的情商無 疑也是很有用的。生活和領導力不應該是這樣的。
戈斐：他們能做到的就是滿腦子的戰略目的，加上對自身有哪些領導潛質有一 個充分的認識。他們不是所有東西都知道，但只要知道足夠了，就 可以打住了。 瓊斯：這聽上去可能有點太實用了，但它的基礎實際上是認識到了有關領導力的三 種基本的公認說法。第一種說法認為領導力的好壞要看條件。對領導人有什麼樣的 要求永遠是受具體的、不同的條件和情況所影響。想一下 「9?11」 恐怖襲擊後朱 利亞尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不難理解這一點。在組織中，大刀闊斧、力挽 狂瀾的高級經理人，當面臨興家立業的需求的時侯往往反而做不好統領三軍的工作。
我們的第二個觀點是領導力的好壞與地位的高低無關。爬到某個組織的最高位 不等於說你就是一個好領導。地位級別本身對執掌領導大權來說既不是必要條件， 也不是充分條件。
戈斐：你可能會說，有些素質可以使你身居大型組織的領導地位，但是它們顯 然與你的領導才幹毫無關係。人們爬到權力的最高位置可能並不是因為具備真正的 領導力素質，而是出於多種原因，包括政治敏銳性、個人野心、論資排輩，甚至是 裙帶關係等等。
所以領導力並不是少數幾個人的特權。
戈斐：對。優秀的組織在各個層級上都有好領導。成功的組織，無論是醫院、 慈善機構還是企業，都力爭廣泛地培養領導才能並賦予人們行使領導力的機會。瓊 斯：我們關於領導力的第三個重要觀點是，領導力的好壞是與其他人相關聯的。簡 單地說，就是沒有其他人的擁護，你是當不好領導的。領導力就是領導人與被領導 人雙方之間積極構建的一種雙邊關係。這種關係網是非常脆弱的，需要不斷進行再 創造。
這不是說這種關係中一切總是太平無事。不是的。在某些關係中可能會出現某 種緊張情況，但這是因為雷厲風行的領導人懂得如何激發擁護者做出傑出成效。
領導力就是適度遵從
從非常實際的層面上講，你們的觀點對那些雄心勃勃地追求領導力的人來說有 哪些意義呢？他們都需要瞭解什麼和做什麼？
瓊斯：答案是十分簡單的：要想當一個效率更高的領導人，你必須更加保持自 我，而且要運用某種技巧。
首先，要想當好一名領導，你必須保持自我。看一看維京公司（Virgin）的老 闆布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是如何利用自己的儀容儀表（休閒衣著、 長發和鬍鬚）來傳達寬鬆和諧、不循規蹈矩的理念的。這種理念已經成為布蘭森的 主要領導風格以及維京公司的品牌了。追隨者要的是某個人的領導，而不想受什麼 角色或職位佔有者或某個官僚的擺佈。
我們研究過的領導人都非常善於以吸引追隨者的方式來利用自己的不同點。布 蘭森的與眾不同向人們發出了一種信息。他的這些不同點是真實可信的而絕非矯揉 造作，而且是有目共睹的。所以，我們現在講的並不是什麼個人特徵，而是常常經 過多年修煉後達到的一種藝術的、可信的個性展示。這些個性具有激發他人的潛力。
戈斐：自知之明與自我展示之間的聯繫，是理解有效領導力的核心和出發點。 但這不是全部。領導人還必須根據環境保持自我。偉大的領導人能夠解讀某種環境 並採取相應對策。他們善於利用現有的資源並給一方帶來更多的東西。按照管理學 的說法，就是增值。這需要可信度與適應度、個性與遵從之間的微妙結合。
高效領導人的特點是，他們不是簡單地應對環境，而是通過適度的遵從來影響 和改變環境。這就是個技巧問題。它需要領導人瞭解什麼時候遵從，在什麼方面遵 從。沒有這兩下本領，領導人就不太可能生存下去或建立他們需要的聯繫，成功地 與他人構建起各種關係。要實施有效的管理，領導人需要確保自己的行為與企業文 化有足夠的吻合，才會產生某種牽引力，否則他們的車輪只能空著打轉而無法帶動 下面的人前行。你們能不能具體解釋一下，「適度的遵從」究竟是什麼意思？
戈斐：能夠成功對組織進行變革的領導人會挑戰常規和習俗，但很少全盤否 定，立刻推翻。他們如果對組織方面的環境和情況不瞭解，是不會馬上和傳統針鋒 相對的。的確是這樣，要想坐穩江山（尤其是在早期），你需要在一定程度上去適 應已經建立起來的社會關係和網絡。如果要實施變革，領導人作為團隊的一個成員 必須首先得到最基本的認可。另外，早期生存所遵循的原則和為了長遠的成功而實 行的舉措很少是相同的。
瓊斯：如果你看一看商界的情況，CEO 不顧組織的具體環境而新官上任三把火 的是大有人在。有時候，他們是收穫了短期效益，但是從長遠來看，可持續性變革 要求領導人要瞭解組織環境並能因勢利導。只有做到了這些，他們才能有威信去激 發變革，並有把握取得更大的成功。如果忽視這一點，結果會是災難性的。想一想 有許多不分青紅皂白、一味精簡裁員的領導人，他們很顯然不能實現長遠的變革。
戈斐：這裡的問題是，誰能夠很好地瞭解組織，他們又如何培養這一技能呢？ 很明顯，有些領導人主要憑藉身經百戰的經驗而本能地具有審時度勢的能力。他們 已經具備了這樣一種智慧，就是不能依靠照本宣科來使自己明辨是非，甚至指導自 己的干預行為。但是在組織關係方面，有沒有一些普遍性的原則或許對變革的可能 性產生一定的影響呢？我們認為是有的。根據我們的諮詢經驗，許多人都在尋找某 種模式來提高自己對環境的洞察能力。
我們對組織環境已經形成了自己的一套認識方法。這一方法的基礎是要將組織 看作是一個社區。我們的這種認識模式受到古典社會學的很大影響，認為組織有兩 大文化關係：社交關係和聚合關係。社交關係主要是指個人之間的情感關係，這些 個人一般視彼此為朋友。他們往往分享各自的思想和價值觀並且平等相待。社交關 係的核心在於關係雙方注重的是關係本身。這種關係常常是通過面對面的接觸建立 起來的，當然可以通過其他的交流方式來維護。它的特點是互助性很強，而且沒有 附加的條件。
相反，聚合關係講的是個人和團隊之間為完成某項任務而建立起來的合作關 係。這種關係不依賴於親密的友誼，甚至不需要彼此認識，也不需要持久發展。它 的建立只是因為雙方認為他們有共同的利益存在，而且利益一旦形成，聚合關係可 以產生很強烈的凝聚力。
雖然談論這些似乎有點抽象，但是社交關係和聚合關係實際上在我們的身邊隨 處可見：我們的家庭、運動隊、社交俱樂部和社區等等。據說，就是這種普遍性當 初才引起了早期社會學家的關注。實際上，我們所有的人都會與這些關係有瓜葛和 受其影響。比如，可以讓誰說一說什麼是理想的家庭。通常情況下，他們會告訴 你，理想家庭應該是家人之間互敬互愛，而這就是社交關係的成分。在艱難時刻， 家人要擰成一股繩，也就是聚合關係。
這裡有很多對立關係和自相矛盾的東西在起作用。領導人是否需要超級敏感呢？
瓊斯：是的，有很多對立關係：領導人必須展示他們的強勢，但又要暴露自己 的弱點；既要做到有個性，又要適當地遵循規則；既要建立密切的關係，又要保持 他們的距離。對這些對立關係的管理是成功領導力的核心所在。
相當地難辦。那麼模仿一下韋爾奇是不是會容易一些呢？
戈斐：問題是，即便有這樣的可能，對韋爾奇靈驗的做法對你可能無效。根據 我們的經驗，做好我們上面談的這些內容的其中一兩項，還不足以能真正激勵員 工。只有在這些因素交互作用時，加上借助對形勢的觀察，偉大的領導人才能夠在 適當的時機找到適當的風格。換句話說，就是每個領導人都是特立獨行的。
瓊斯：當好領導是一件特別難的事。自命領導風格簡單明了，是毫無意義的。 任何當過領導的人都會告訴你，當領導是一件很複雜，很艱難，充滿個人風險的事 情。很顯然，不是每個人都能當領導，而且很多很有才華的人就是對肩負領導責任 不感興趣。如果說人人都具備感召天下所需要的純粹的能量、動力和意志，那是一 種信口開河。我們認為，人人都各有特性，這種特性有可能用於領導角色。所以， 我們每個人都得回答這樣一個直截了當的問題：我們要不要特性？如果我們要，那 麼我們需要多少特性用於領導工作中，並做出必要的犧牲呢？
戈斐：如果你擔任了某個領導角色，你必須要問一問，「為什麼別人甘願受你 領導？為什麼我們要讓你來領導？」高效領導人在他們的日常言行中必須要回答這 些問題。否則，領導人還會緊缺，因為他們的領導方式存在著致命的缺陷。
原文經許可，摘自發表在Business Strategy Review 雜誌 2005 年秋第 16 卷第 3 期上對戈斐（Rob Goffee）和瓊斯（Gareth Jones）的訪談，題目為The real thing: The art of authentic leadership。Blackwell出版公司 （www.blackwellpublishing.com)2005年登記版權。趙建偉譯。（© 世界經理人 ）
作者：STUART CRAINER 來源：世界經理人雜誌 發表時間：2008-02-18
原文內容：
倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴，從一個現實 的普遍視角，對領導力進行大量訪談研 究。他們發現，領導力不再單純是英雄人物和著名人物的專利；有效領導力存在於 領導者與被領導者的互動關係當中；要當好領導者，就要經常捫心自問：人們為何 甘願受我領導？
談到領導力，人們往往想到的是一些英雄和名人。而如今，領導力這一概念更 加貼近普通人。倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴瓊 斯（Gareth Jones），研究了領導力的普遍現實，而不是研究英雄式領導力。他們 宣稱，領導人如果能抓住人們的心靈和思想，就能幫助他們提高績效，一種本質上 具有重大意義的績效，而不是為了績效而績效。
戈斐和瓊斯最初是通過他們所著的暢銷書《企業特質》（The Character of a Corporation），將這一嶄新的商業理念介紹給更多的讀者的。他們還因在《哈佛商 業評論》（Harvard Business Review）上發表的《人們為何甘願受你領導？》（Why should anyone be led by you?）一文而榮獲過麥肯錫獎。戈斐說，「這個提問具 有一種震撼力。許多人被問到時都會停下來想一想。過去幾年來，這一問題一直讓 我們心動，興奮，而且還經常困惑。」在以下採訪中，戈斐和瓊斯談論了他們對這 一問題的看法，以及在領導力方面的獨到觀點。
有意義，才有領導力
你們最早都是研究社會學的。怎麼把精力轉到領導力上了呢？
瓊斯：我們一直對「真人做真事」感興趣。為了寫本新書，我們採訪了各行各 業的人。他們包括醫院的護士、津巴布韋士兵、校長、環球帆船手等等各種職業的 人，以及擔任公司各種職位的許多人。我們很喜歡美國著名的廣播藝人兼作家特克 爾（Studs Terkel）的風格。如果你和大家交往，你會從他們那裡學到很多東西。 無所謂他們在哪兒行使領導力，他們都會是領導。
而這和傳統風格不一樣。過去一說到領導力，人們所想到的就是英雄加名人， 但是通過與多家公司合作，我們接觸到了各式各樣善於激發和鼓舞別人的領導人。 我們真正感興趣的地方正是那些能夠成功地抓住人們心靈和想像的領導人。戈斐和 我感興趣的是那些沒有官架子、但具有個人魅力的領導人。雖然領導人具備這些素 質並不等於在工作中就能萬無一失，但是我們認為這些素質是很有價值的。
但是很顯然，領導是否得力需要看一些嚴格的指標。這不光是態度和個性問 題，對嗎？戈斐：沒錯，領導力的好壞關乎著成敗。必須要這樣。偉大的領導具有 相當潛力，去激發人們取得異乎尋常的成就。但領導力不只是個績效問題，它還和 意義相關。這一點很重要，但經常被人們忽視。各級領導都對績效進行了分門別 類。這樣做是因為他們給績效賦予了某種意義。
而這種對意義的探求，對社會和個人來講都變得越來越重要。隨著變化速度的 加快，人們比以往任何時候都更願意追求一種具有持久性和富有意義的東西。我們 已經越來越懷疑這個由純粹角色扮演者主宰的世界了。
瓊斯：在各個組織中，人們越來越明確追求領導人所提供的意義和凝聚力。我 們可以看一看等級制度。在以往的組織中，等級森嚴，華而不實，人們的工作相對 比較穩定，彼此之間的界限涇渭分明。這一切現在都變了。但問題是，人們現在意 識到當初的等級制度不僅僅是組織內的系統協調機制。更重要的是，它還隱含著各 種意義。如今，血管中流淌的都是公司血液的員工不得不應對一種非常困惑的局 面，就是過分認同某個組織與其說是一種職業，不如說是個問題。隨著等級制度的 崩潰，其背後的意義也消失了，因此我們期盼領導人為我們的組織灌輸新的意義。
這一過程已經進行了一段時間。但是近年來發生的公司醜聞使這一過程引起了 世人的廣泛關注。這些醜聞是領導人缺乏道德約束所導致的結果，它們對我們經濟 體系的正常運轉所依賴的那種理念有著巨大的破壞力。其中一個副作用就是很多高 級經理人都已經看破了紅塵。如果你在工作時問他們，「什麼使你的生活更有意 義？」他們會說出公司最新的那些陳詞濫調。但如果是在家裡問這句話，他們會承 認，由於高級經理人都疲於應付工作上的壓力和不正常的家庭生活，普遍感覺到一 切都變得毫無意義。
領導力和意義之間的聯繫是什麼？
戈斐：如果目的沒有闡述清楚，那麼意義也就變得模糊不清。而清楚地闡述目 的要靠領導人來完成。這種對可信度和領導力的追求在各個組織中 是相當的突 出。CEO 們對我們說，他們最緊迫的需求是自己的組織能有更多的領導人，即那些 能夠充當自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下層機構，人們要麼呼籲領導層增強 感召力，要麼就像平常一樣強烈希望領導人自己提高領導水平。誠信領導力變成了 組織和個人最珍貴的財富。
瓊斯：這些東西，正是我們問別人他們最希望提高哪些技能時所發現的。他們 都給出了相同的答案：幫我們變成一個更有效率的領導吧。他們看到，領導是否得 力對他們的生活和組織的績效狀況都有很大影響。我們在問 CEO 們他們面臨的最 大問題是什麼時，得到的也是同樣的東西。他們的回答都很正確：我們組織的各個 級別都需要更多的領導。
領導力為何短缺
為什麼領導人會短缺？
瓊斯：我們認為有兩個原因。第一，各個組織可能很希望得到領導人，但是它 們自身的規章制度卻扼殺了領導人的領導才華。太多的組織成了摧毀領導力的機 器。它們不是鼓勵人們循規蹈矩，就是要求大家各司其職。沒有哪家組織為領導人 的有效工作創造了條件。
第二個原因是，我們對領導力的理解是存在盲區的。儘管對領導力問題做了這 麼多的研究工作，但是令人吃驚的是我們仍然知之甚少。我們這樣說並不是在批評 學術同行，而是在質疑我們所使用的研究方法以及很多研究所依賴的基本假設是否 是正確的。
戈斐：如果讀一讀領導力方面的主要作品，你會發現它們關注的都是領導人的 特質。人們存在著很嚴重的心理偏見，覺得領導素質是個人與生俱來的東西。那麼 其潛台詞就是領導工作是我們對別人做的事情。但是我們的觀點是，領導工作是我 們和別人一起做的事情。必須永遠把領導工作看成是領導人與被領導人之間的一種 關係。這種情況的必然結果是，有關領導力的書籍始終要為如何領導有方尋找解決 之道。它們羅列了長串的領導力技能和特性。任何人讀了這些書肯定會失望的。因 為讀讀關於韋爾奇 （Jack Welch）的書，是不會使你變成韋爾奇的。
在你們看來，真的沒有放之四海而皆準的領導力特質嗎？
瓊斯：我們是這樣認為的。對某個領導人有幫助的方法對其他領導人不一定就 靈驗。如果你想成為領導，你需要找出在某種領導他人的環境中你可以調動自己身 上的哪些素質。
你的意思是，一個人需要徹底瞭解自己才能當好領導嗎？
瓊斯：這是現代很多關於領導力的文章和書籍所建議做到的。但是我們交談過 或合作過的領導人卻沒有一個人做到了完全瞭解自己，儘管他們具備大量的情商無 疑也是很有用的。生活和領導力不應該是這樣的。
戈斐：他們能做到的就是滿腦子的戰略目的，加上對自身有哪些領導潛質有一 個充分的認識。他們不是所有東西都知道，但只要知道足夠了，就 可以打住了。 瓊斯：這聽上去可能有點太實用了，但它的基礎實際上是認識到了有關領導力的三 種基本的公認說法。第一種說法認為領導力的好壞要看條件。對領導人有什麼樣的 要求永遠是受具體的、不同的條件和情況所影響。想一下 「9?11」 恐怖襲擊後朱 利亞尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不難理解這一點。在組織中，大刀闊斧、力挽 狂瀾的高級經理人，當面臨興家立業的需求的時侯往往反而做不好統領三軍的工作。
我們的第二個觀點是領導力的好壞與地位的高低無關。爬到某個組織的最高位 不等於說你就是一個好領導。地位級別本身對執掌領導大權來說既不是必要條件， 也不是充分條件。
戈斐：你可能會說，有些素質可以使你身居大型組織的領導地位，但是它們顯 然與你的領導才幹毫無關係。人們爬到權力的最高位置可能並不是因為具備真正的 領導力素質，而是出於多種原因，包括政治敏銳性、個人野心、論資排輩，甚至是 裙帶關係等等。
所以領導力並不是少數幾個人的特權。
戈斐：對。優秀的組織在各個層級上都有好領導。成功的組織，無論是醫院、 慈善機構還是企業，都力爭廣泛地培養領導才能並賦予人們行使領導力的機會。瓊 斯：我們關於領導力的第三個重要觀點是，領導力的好壞是與其他人相關聯的。簡 單地說，就是沒有其他人的擁護，你是當不好領導的。領導力就是領導人與被領導 人雙方之間積極構建的一種雙邊關係。這種關係網是非常脆弱的，需要不斷進行再 創造。
這不是說這種關係中一切總是太平無事。不是的。在某些關係中可能會出現某 種緊張情況，但這是因為雷厲風行的領導人懂得如何激發擁護者做出傑出成效。
領導力就是適度遵從
從非常實際的層面上講，你們的觀點對那些雄心勃勃地追求領導力的人來說有 哪些意義呢？他們都需要瞭解什麼和做什麼？
瓊斯：答案是十分簡單的：要想當一個效率更高的領導人，你必須更加保持自 我，而且要運用某種技巧。
首先，要想當好一名領導，你必須保持自我。看一看維京公司（Virgin）的老 闆布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是如何利用自己的儀容儀表（休閒衣著、 長發和鬍鬚）來傳達寬鬆和諧、不循規蹈矩的理念的。這種理念已經成為布蘭森的 主要領導風格以及維京公司的品牌了。追隨者要的是某個人的領導，而不想受什麼 角色或職位佔有者或某個官僚的擺佈。
我們研究過的領導人都非常善於以吸引追隨者的方式來利用自己的不同點。布 蘭森的與眾不同向人們發出了一種信息。他的這些不同點是真實可信的而絕非矯揉 造作，而且是有目共睹的。所以，我們現在講的並不是什麼個人特徵，而是常常經 過多年修煉後達到的一種藝術的、可信的個性展示。這些個性具有激發他人的潛力。
戈斐：自知之明與自我展示之間的聯繫，是理解有效領導力的核心和出發點。 但這不是全部。領導人還必須根據環境保持自我。偉大的領導人能夠解讀某種環境 並採取相應對策。他們善於利用現有的資源並給一方帶來更多的東西。按照管理學 的說法，就是增值。這需要可信度與適應度、個性與遵從之間的微妙結合。
高效領導人的特點是，他們不是簡單地應對環境，而是通過適度的遵從來影響 和改變環境。這就是個技巧問題。它需要領導人瞭解什麼時候遵從，在什麼方面遵 從。沒有這兩下本領，領導人就不太可能生存下去或建立他們需要的聯繫，成功地 與他人構建起各種關係。要實施有效的管理，領導人需要確保自己的行為與企業文 化有足夠的吻合，才會產生某種牽引力，否則他們的車輪只能空著打轉而無法帶動 下面的人前行。你們能不能具體解釋一下，「適度的遵從」究竟是什麼意思？
戈斐：能夠成功對組織進行變革的領導人會挑戰常規和習俗，但很少全盤否 定，立刻推翻。他們如果對組織方面的環境和情況不瞭解，是不會馬上和傳統針鋒 相對的。的確是這樣，要想坐穩江山（尤其是在早期），你需要在一定程度上去適 應已經建立起來的社會關係和網絡。如果要實施變革，領導人作為團隊的一個成員 必須首先得到最基本的認可。另外，早期生存所遵循的原則和為了長遠的成功而實 行的舉措很少是相同的。
瓊斯：如果你看一看商界的情況，CEO 不顧組織的具體環境而新官上任三把火 的是大有人在。有時候，他們是收穫了短期效益，但是從長遠來看，可持續性變革 要求領導人要瞭解組織環境並能因勢利導。只有做到了這些，他們才能有威信去激 發變革，並有把握取得更大的成功。如果忽視這一點，結果會是災難性的。想一想 有許多不分青紅皂白、一味精簡裁員的領導人，他們很顯然不能實現長遠的變革。
戈斐：這裡的問題是，誰能夠很好地瞭解組織，他們又如何培養這一技能呢？ 很明顯，有些領導人主要憑藉身經百戰的經驗而本能地具有審時度勢的能力。他們 已經具備了這樣一種智慧，就是不能依靠照本宣科來使自己明辨是非，甚至指導自 己的干預行為。但是在組織關係方面，有沒有一些普遍性的原則或許對變革的可能 性產生一定的影響呢？我們認為是有的。根據我們的諮詢經驗，許多人都在尋找某 種模式來提高自己對環境的洞察能力。
我們對組織環境已經形成了自己的一套認識方法。這一方法的基礎是要將組織 看作是一個社區。我們的這種認識模式受到古典社會學的很大影響，認為組織有兩 大文化關係：社交關係和聚合關係。社交關係主要是指個人之間的情感關係，這些 個人一般視彼此為朋友。他們往往分享各自的思想和價值觀並且平等相待。社交關 係的核心在於關係雙方注重的是關係本身。這種關係常常是通過面對面的接觸建立 起來的，當然可以通過其他的交流方式來維護。它的特點是互助性很強，而且沒有 附加的條件。
相反，聚合關係講的是個人和團隊之間為完成某項任務而建立起來的合作關 係。這種關係不依賴於親密的友誼，甚至不需要彼此認識，也不需要持久發展。它 的建立只是因為雙方認為他們有共同的利益存在，而且利益一旦形成，聚合關係可 以產生很強烈的凝聚力。
雖然談論這些似乎有點抽象，但是社交關係和聚合關係實際上在我們的身邊隨 處可見：我們的家庭、運動隊、社交俱樂部和社區等等。據說，就是這種普遍性當 初才引起了早期社會學家的關注。實際上，我們所有的人都會與這些關係有瓜葛和 受其影響。比如，可以讓誰說一說什麼是理想的家庭。通常情況下，他們會告訴 你，理想家庭應該是家人之間互敬互愛，而這就是社交關係的成分。在艱難時刻， 家人要擰成一股繩，也就是聚合關係。
這裡有很多對立關係和自相矛盾的東西在起作用。領導人是否需要超級敏感呢？
瓊斯：是的，有很多對立關係：領導人必須展示他們的強勢，但又要暴露自己 的弱點；既要做到有個性，又要適當地遵循規則；既要建立密切的關係，又要保持 他們的距離。對這些對立關係的管理是成功領導力的核心所在。
相當地難辦。那麼模仿一下韋爾奇是不是會容易一些呢？
戈斐：問題是，即便有這樣的可能，對韋爾奇靈驗的做法對你可能無效。根據 我們的經驗，做好我們上面談的這些內容的其中一兩項，還不足以能真正激勵員 工。只有在這些因素交互作用時，加上借助對形勢的觀察，偉大的領導人才能夠在 適當的時機找到適當的風格。換句話說，就是每個領導人都是特立獨行的。
瓊斯：當好領導是一件特別難的事。自命領導風格簡單明了，是毫無意義的。 任何當過領導的人都會告訴你，當領導是一件很複雜，很艱難，充滿個人風險的事 情。很顯然，不是每個人都能當領導，而且很多很有才華的人就是對肩負領導責任 不感興趣。如果說人人都具備感召天下所需要的純粹的能量、動力和意志，那是一 種信口開河。我們認為，人人都各有特性，這種特性有可能用於領導角色。所以， 我們每個人都得回答這樣一個直截了當的問題：我們要不要特性？如果我們要，那 麼我們需要多少特性用於領導工作中，並做出必要的犧牲呢？
戈斐：如果你擔任了某個領導角色，你必須要問一問，「為什麼別人甘願受你 領導？為什麼我們要讓你來領導？」高效領導人在他們的日常言行中必須要回答這 些問題。否則，領導人還會緊缺，因為他們的領導方式存在著致命的缺陷。
原文經許可，摘自發表在Business Strategy Review 雜誌 2005 年秋第 16 卷第 3 期上對戈斐（Rob Goffee）和瓊斯（Gareth Jones）的訪談，題目為The real thing: The art of authentic leadership。Blackwell出版公司 （www.blackwellpublishing.com)2005年登記版權。趙建偉譯。（© 世界經理人 ）
八種反應表示員工認可你
荒廢很久沒有繼續的心得報告，今天看到一篇不錯的觀點，就珍藏起來吧！
原文內容：
ANNA LIU為世界經理人雜誌文摘編輯。（© 世界經理人）
發表在www.hr.com上的一篇文章指出，欲瞭解你的管理風格是否為員工所認可，有八種跡象可供參考。
第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什麼。這意味著你已經讓每個人明白了你對他們的期望，並且賦予了他們充分的自由去做自己認為正確的事情。
第二，當你回到辦公室，你的員工會主動告訴你他們做了什麼，為什麼那樣做，出現了什麼樣的結果。這意味著他們對自己做的事情相當自信，並且相信你也認為他們做對了。
第三，在你召開例行會議時，你的員工個個都很放鬆，並且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無幾，意味著你平時可能太過專制。
第四，對於公司裡發生的一切，鮮有人傳播小道消息或無端猜測。這意味你的溝通工作做得相當不錯。
第五，你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。這意味著你已經在這方面給員工確立了一個適當的標準，也意味著他們非常清楚公司的目標，知道自己應該做什麼。
第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無間。通常，員工之間衝突不斷，是因為領導容忍某些人的不良表現。當他們之間合作無間，往往意味著你是一個公平、得力的領導者。
第七，在收到你的負面反饋後，你的員工不會生氣或覺得震驚。這意味著員工認可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負面反饋的技巧。
第八，當出現人手不足的情況時，你的員工會主動推薦好的候選人，公司的員工流失率低。這意昧著他們樂意追隨你，樂意與你一起工作。
心得感想：
原文不長，就是條列八個要點，但我非常認同。能達成這八點的主管，我想絕對是一個充分授權的主管，且已經營造成一個上下互信、互助的團隊，這難道不是個夢幻團隊？不過其中只有第八點，個人覺得不用太去強求；工作在一起其實也都是一種緣分，但人會長大、感情會變、思考也會變，久了有時目標理想會漸漸不同，因此友誼可以是長久，但工作不盡然要長久一起，畢竟工作不是婚姻承諾；況且原來的團隊成員出去，何嘗不是工作社交圈的擴大。
2009年3月15日 星期日
談領導力
從唐僧談庸才領導天才----------來源：價值中國網 作者：朱國正
看《西遊》，總是搞不明白，唐僧這麼一個隻會喊“大慈大悲的觀音菩薩救命”的和尚，怎麼能領導這樣幾個本事高強的徒弟呢？不要說是孫悟空，就是那個貪吃的八戒、一臉苦相的沙僧，唐僧騎的小龍馬，哪個不是相當當的角色？
年歲漸長後，才明白，庸才領導人才、幹才，甚至是天才，是古今不易之規，而且自有一套領導藝術。
當然首先是外部環境，無論是大唐，還是西天佛國，都相信唐僧。給了他的准入資格，就象經營電訊、民航這類壟斷行業一樣，給你的執照，給你的資金，經營人才 如 孫悟空之類，“樹起招兵旗，自有吃糧人。”其二是上級領導給予唐僧的處分權，可以念“緊箍咒”。——猴子你再厲害，我輕則可以罰你獎金，重則可以在整個行 業中間搞臭你，取消你的執業資格。
但是猴王這樣業務水平出眾的下屬，關靠幾個硬條列、死紀律是管不住的，在唐僧收悟空為徒後，經過最初一段時間領導和部下的磨合，唐僧的領導藝術終於“爐火純青”了。
剛遇悟空，唐僧首先是喜
自己有幾斤幾兩，唐僧當然知道，西去的路遍地妖魔，處處陷阱他也不是不知道。剛離開長安，到了河州（今天甘肅的臨夏），就碰見幾個小妖抓住他，幸虧太白金星這位老統戰救了他一命。這還是在大唐國土呢，唐僧已是草木皆兵，碰到姓劉的獵戶就跪在路旁大喊“救命”。
悟空的出現，對極需要人保護的唐僧，不啻是天降甘霖。尤其看到悟空“打虎”等神威後，慶倖自己招了如此能幹的部下。這時悟空抱著救命的感恩之情，唐僧懷著仰仗其能力的期望，兩人開始了蜜月期。
悟空說：“我老孫，頗有降龍伏虎的手段，翻江倒海的神通”。“三藏聞得此言，愈加放懷無慮，策馬前行。師徒兩個走著路，說著話，不覺得太陽西墜。”兩人相處何等怡怡。
但 平庸領導和能幹下屬的“蜜月”總是短暫的，不多久悟空就對唐僧的無能、囉嗦、懦弱厭煩了，自己這個當年打鬧天宮的江湖大俠，處在這樣一個人手下真是窩囊。 當悟空打死幾個攔路搶劫的毛賊後，被唐僧罵了幾句，立馬撂挑子不幹，翻筋頭飛走了。後悔得唐僧大叫：“罷、罷、罷！也是我命裏不該招徒弟，進人口。”等南 海觀音做好悟空的思想工作，再與唐僧合夥騙得悟空戴上緊箍咒後，唐僧可以控制悟空了，但僅僅靠這種紀律處分是很難讓悟空死心塌地的。
當八戒、沙僧加入取經團後，唐僧認為用二徒弟、三徒弟制衡大徒弟的機會來了。任何一個領導，總願意自己的下屬互相有矛盾，便於駕馭和分化。唐僧也不例外。
一 個團隊裏面，業務一把手和業務二把手總是有矛盾的，老二對老大總是不服氣，每個家裏也是如此。老二常說：“你不就是早出來幾年嗎？”八戒自然不服氣悟空的 大師兄地位，於是喜歡到領導那裏告狀。——而業務能手往往心高氣傲，動不動就不把領導放在眼裏，這樣的狀一告就准。
遇到白骨精時，這個取經團的團長和下屬，以及下屬之間的矛盾徹底爆發了。當悟空要打白骨精化變的美婦時，唐僧阻擋他時，你瞧這個散漫慣了的猴子，說了些什麼話？
“ 師父，我知道了。你見她那等容貌，必然動了凡心。若果有此意，叫八戒伐幾棵樹來，沙僧尋些草來，我做木匠，就在這裏搭個窩鋪，你與她圓房成事，我們大家散 了，卻不是件事業？何必又跋涉，取甚經去？”如此諷刺挖苦、戳心窩子的話，讓領導同志的尊嚴往哪里擺？——尤其對著剛加入本團隊的新同志。
當白骨 精假裝被悟空打死後，忍無可忍的唐僧終於念了“緊箍咒”，而且在悟空第三次打“死”白骨精化變的老頭後，乾脆炒了悟空的“魷魚”，讓他回花果山。唐僧此番 行為，責怪悟空濫殺無辜是假，惱火他挑戰權威是真。之所以唐僧這回敢痛下殺手，因為他認為有了八戒、沙僧兩個高徒，悟空已經不重要了。
你看悟空被逐前說：“我去！我去！-——去便去了，只是你手下無人。”唐僧發怒道“只你是人？那悟能、悟淨就不是人？”言下之意——除了你猴子，我就沒有人保衛了嗎？悟空感歎：“今兒昧著惺惺裝糊塗，只教我回去：這才是鳥盡弓藏，兔死狗烹。”
你看他寫的“貶書”何等恩斷意絕：“猴頭（不叫行者更不會叫徒弟了）！執此為照！再不要你做徒弟了！如再與你相見，我就墮了阿鼻地獄。”當臨別前的悟空要最後拜唐僧時，他竟然說：“我是個好和尚，不受你歹人的禮。”——每每讀到此處，砍柴忍不得淚眼婆娑。
唐僧終於消了心頭之恨，而八戒也如願以償排擠了悟空，自己的級別上升了。
後面的故事是意料之中的，黃袍怪抓住唐僧後，八戒帶上沙僧，也想立功，去救師父，可惜本事不濟，連小龍馬這個“戰鬥預備隊”都出來了，還是救不出師父。在意志不堅強的八戒準備回高老莊時，小龍馬和沙僧立主“解玲還需系玲人”，讓二師兄回去請大師兄。
行者被八戒激將法激出來，終於救了師父出來，你看唐僧被救後第一句話怎麼說：“賢徒（已經不是猴頭了），虧了你也，虧了你也！這一去，早詣西方，徑回東土，奏唐王，你的功勞第一。”
此時經過幾番沉浮，猴王也認識到取經是他最終被體制內認可的唯一道路，也認清取經團最高領導的心思了，只是笑道：“莫說，莫說，但不念那活兒，足感受愛厚之情也。”
（© 世界經理人）
心得感想：
曾經看過一個簡報，裡面提到一個好的團隊要如西遊記中的團隊：唐僧、孫悟空、豬八戒、沙悟淨、龍馬，每個人都有其要扮演的角色缺一不可。這篇文章的標題，原來是「從唐僧談庸才領導天才」，我刻意把標題換成談領導力，原因是我並不認為唐僧是個庸才...一個領導者如果能做到無為而治，那他絕對是個成功的領導者；況且如果下面的真的都是天才、幹才，庸才是不會在位太久的...許多年輕人總會批評主管是個庸才，自認幹才甚至天才，卻也做不出甚麼作為，會跟著庸才卻無法超越也不願離開者，不過是個蠢才而非天才也。
唐僧的特質，正是一個領導者的風範，有誰如他一般正直、良善與堅持？領導者要正直，才不會上樑不正下樑歪；領導者要有顆善良的心，才能體恤團隊並吸引人才；領導者要能堅持，選定目標後堅持到底，團隊自然會走出一致的方向。領導跟管理是不一樣的，管理只是工具，真正要維繫長久的，靠的是領導力；唐僧的管理工具是緊箍咒，但真正獲得所有徒弟追隨的，絕對不是這些被授與的權力而已；而是這些徒弟認同他的作為、真正支持與付出行動。取經之行，才得以完成。
看《西遊》，總是搞不明白，唐僧這麼一個隻會喊“大慈大悲的觀音菩薩救命”的和尚，怎麼能領導這樣幾個本事高強的徒弟呢？不要說是孫悟空，就是那個貪吃的八戒、一臉苦相的沙僧，唐僧騎的小龍馬，哪個不是相當當的角色？
年歲漸長後，才明白，庸才領導人才、幹才，甚至是天才，是古今不易之規，而且自有一套領導藝術。
當然首先是外部環境，無論是大唐，還是西天佛國，都相信唐僧。給了他的准入資格，就象經營電訊、民航這類壟斷行業一樣，給你的執照，給你的資金，經營人才 如 孫悟空之類，“樹起招兵旗，自有吃糧人。”其二是上級領導給予唐僧的處分權，可以念“緊箍咒”。——猴子你再厲害，我輕則可以罰你獎金，重則可以在整個行 業中間搞臭你，取消你的執業資格。
但是猴王這樣業務水平出眾的下屬，關靠幾個硬條列、死紀律是管不住的，在唐僧收悟空為徒後，經過最初一段時間領導和部下的磨合，唐僧的領導藝術終於“爐火純青”了。
剛遇悟空，唐僧首先是喜
自己有幾斤幾兩，唐僧當然知道，西去的路遍地妖魔，處處陷阱他也不是不知道。剛離開長安，到了河州（今天甘肅的臨夏），就碰見幾個小妖抓住他，幸虧太白金星這位老統戰救了他一命。這還是在大唐國土呢，唐僧已是草木皆兵，碰到姓劉的獵戶就跪在路旁大喊“救命”。
悟空的出現，對極需要人保護的唐僧，不啻是天降甘霖。尤其看到悟空“打虎”等神威後，慶倖自己招了如此能幹的部下。這時悟空抱著救命的感恩之情，唐僧懷著仰仗其能力的期望，兩人開始了蜜月期。
悟空說：“我老孫，頗有降龍伏虎的手段，翻江倒海的神通”。“三藏聞得此言，愈加放懷無慮，策馬前行。師徒兩個走著路，說著話，不覺得太陽西墜。”兩人相處何等怡怡。
但 平庸領導和能幹下屬的“蜜月”總是短暫的，不多久悟空就對唐僧的無能、囉嗦、懦弱厭煩了，自己這個當年打鬧天宮的江湖大俠，處在這樣一個人手下真是窩囊。 當悟空打死幾個攔路搶劫的毛賊後，被唐僧罵了幾句，立馬撂挑子不幹，翻筋頭飛走了。後悔得唐僧大叫：“罷、罷、罷！也是我命裏不該招徒弟，進人口。”等南 海觀音做好悟空的思想工作，再與唐僧合夥騙得悟空戴上緊箍咒後，唐僧可以控制悟空了，但僅僅靠這種紀律處分是很難讓悟空死心塌地的。
當八戒、沙僧加入取經團後，唐僧認為用二徒弟、三徒弟制衡大徒弟的機會來了。任何一個領導，總願意自己的下屬互相有矛盾，便於駕馭和分化。唐僧也不例外。
一 個團隊裏面，業務一把手和業務二把手總是有矛盾的，老二對老大總是不服氣，每個家裏也是如此。老二常說：“你不就是早出來幾年嗎？”八戒自然不服氣悟空的 大師兄地位，於是喜歡到領導那裏告狀。——而業務能手往往心高氣傲，動不動就不把領導放在眼裏，這樣的狀一告就准。
遇到白骨精時，這個取經團的團長和下屬，以及下屬之間的矛盾徹底爆發了。當悟空要打白骨精化變的美婦時，唐僧阻擋他時，你瞧這個散漫慣了的猴子，說了些什麼話？
“ 師父，我知道了。你見她那等容貌，必然動了凡心。若果有此意，叫八戒伐幾棵樹來，沙僧尋些草來，我做木匠，就在這裏搭個窩鋪，你與她圓房成事，我們大家散 了，卻不是件事業？何必又跋涉，取甚經去？”如此諷刺挖苦、戳心窩子的話，讓領導同志的尊嚴往哪里擺？——尤其對著剛加入本團隊的新同志。
當白骨 精假裝被悟空打死後，忍無可忍的唐僧終於念了“緊箍咒”，而且在悟空第三次打“死”白骨精化變的老頭後，乾脆炒了悟空的“魷魚”，讓他回花果山。唐僧此番 行為，責怪悟空濫殺無辜是假，惱火他挑戰權威是真。之所以唐僧這回敢痛下殺手，因為他認為有了八戒、沙僧兩個高徒，悟空已經不重要了。
你看悟空被逐前說：“我去！我去！-——去便去了，只是你手下無人。”唐僧發怒道“只你是人？那悟能、悟淨就不是人？”言下之意——除了你猴子，我就沒有人保衛了嗎？悟空感歎：“今兒昧著惺惺裝糊塗，只教我回去：這才是鳥盡弓藏，兔死狗烹。”
你看他寫的“貶書”何等恩斷意絕：“猴頭（不叫行者更不會叫徒弟了）！執此為照！再不要你做徒弟了！如再與你相見，我就墮了阿鼻地獄。”當臨別前的悟空要最後拜唐僧時，他竟然說：“我是個好和尚，不受你歹人的禮。”——每每讀到此處，砍柴忍不得淚眼婆娑。
唐僧終於消了心頭之恨，而八戒也如願以償排擠了悟空，自己的級別上升了。
後面的故事是意料之中的，黃袍怪抓住唐僧後，八戒帶上沙僧，也想立功，去救師父，可惜本事不濟，連小龍馬這個“戰鬥預備隊”都出來了，還是救不出師父。在意志不堅強的八戒準備回高老莊時，小龍馬和沙僧立主“解玲還需系玲人”，讓二師兄回去請大師兄。
行者被八戒激將法激出來，終於救了師父出來，你看唐僧被救後第一句話怎麼說：“賢徒（已經不是猴頭了），虧了你也，虧了你也！這一去，早詣西方，徑回東土，奏唐王，你的功勞第一。”
此時經過幾番沉浮，猴王也認識到取經是他最終被體制內認可的唯一道路，也認清取經團最高領導的心思了，只是笑道：“莫說，莫說，但不念那活兒，足感受愛厚之情也。”
（© 世界經理人）
心得感想：
曾經看過一個簡報，裡面提到一個好的團隊要如西遊記中的團隊：唐僧、孫悟空、豬八戒、沙悟淨、龍馬，每個人都有其要扮演的角色缺一不可。這篇文章的標題，原來是「從唐僧談庸才領導天才」，我刻意把標題換成談領導力，原因是我並不認為唐僧是個庸才...一個領導者如果能做到無為而治，那他絕對是個成功的領導者；況且如果下面的真的都是天才、幹才，庸才是不會在位太久的...許多年輕人總會批評主管是個庸才，自認幹才甚至天才，卻也做不出甚麼作為，會跟著庸才卻無法超越也不願離開者，不過是個蠢才而非天才也。
唐僧的特質，正是一個領導者的風範，有誰如他一般正直、良善與堅持？領導者要正直，才不會上樑不正下樑歪；領導者要有顆善良的心，才能體恤團隊並吸引人才；領導者要能堅持，選定目標後堅持到底，團隊自然會走出一致的方向。領導跟管理是不一樣的，管理只是工具，真正要維繫長久的，靠的是領導力；唐僧的管理工具是緊箍咒，但真正獲得所有徒弟追隨的，絕對不是這些被授與的權力而已；而是這些徒弟認同他的作為、真正支持與付出行動。取經之行，才得以完成。
2009年3月9日 星期一
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2008年7月13日 星期日
一分鐘經理
忘了是在哪裡看到的，隨時勉勵
一分鐘經理的三個訣竅
工作的訣竅是：一分鐘目標，一分鐘稱讚，一分鐘批評。
一分鐘目標 經理要讓下屬高效率工作，就必須令對方明白自己的目標和被期望的表現。
一分種目標包含了六個方面：
1、與下屬協商，就他的工作目標達成一致意見；
2、明確好的工作表現是怎樣的；
3、用不超過250字描述下屬的目標，並寫在一張紙上。
4、反覆讀你的目標，每次用大約一分鐘的時間。
5、每天用一分鐘時間審視自己的表現；
6、看看自己的行為是否與目標一致。
一分鐘目標讓經理學會在工作中遇到問題時，學會找尋方法，並最終解決問題。
一分鐘稱讚 一個人在自我感覺良好的時候，才能做出優秀的業績。而幫助別人獲得良好的自我感覺是提高效率的關鍵。一分鐘經理認為一分鐘稱讚對鼓舞個人的幹勁非常有效。
一分鐘稱讚的內容包括：
1、預先告訴人們你會讓他們知道你對其工作業績的評價。
2、及時地對他們稱讚。
3、告訴他們對在哪裡，並且要說得非常具體。
4、告訴他們這件事情做對之後，讓你感到多麼開心，對組織和其他同事有多麼大的幫助。
5、停下一分鐘，讓他們靜靜地"體會"你的開心。
6、鼓勵他們以後繼續這麼做。
7、和他們握手，或者用其他的舉動向他們表明你會支持他們在組織中的成功。
一分鐘批評 人們需要在做對時得到稱讚，也需要在做錯時得到提醒和批評，這樣才可以讓他們更好地發揮優勢，達到自己的目標。經理人需要提前告訴團隊成員，你將對他們的工作做出明確的評價。在他們做錯時，批評是必要的。
一分鐘批評的內容包括：
1、在剛做錯事的時候批評。
2、明確地指出錯誤之處。
3、告訴他們這件事帶給你怎樣的感受，而且要說的明確。
4、沉默幾秒鐘，讓他們深刻體會到你的感受。
5、和他們握手，而後用其他行動讓他們知道你真誠地站在他們的一邊。
6、提醒他們你多麼器重他們。
7、再次肯定地告訴對方你認為他們本身是很好的人，只是在這件事上做得不好。
8、批評過後，事情就過去了。
一分鐘經理的三個訣竅看起來十分平常，但都抓住了工作的關鍵，讓每個人都在工作中感覺良好，從而實現最佳的績效果。一分鐘經理始終鼓勵和他一起工作的人，在明確了目標和期望的表現後，讓他們大膽去做。在他們做對的時候稱讚他們，做錯的時候批評他們，並最終將這個良好的習慣去影響他們，使他們每人都關注和改進自己的表現，不斷提高解決問題的能力，並最終也可以成為高效率的經理人。
一分鐘經理的三個訣竅
工作的訣竅是：一分鐘目標，一分鐘稱讚，一分鐘批評。
一分鐘目標 經理要讓下屬高效率工作，就必須令對方明白自己的目標和被期望的表現。
一分種目標包含了六個方面：
1、與下屬協商，就他的工作目標達成一致意見；
2、明確好的工作表現是怎樣的；
3、用不超過250字描述下屬的目標，並寫在一張紙上。
4、反覆讀你的目標，每次用大約一分鐘的時間。
5、每天用一分鐘時間審視自己的表現；
6、看看自己的行為是否與目標一致。
一分鐘目標讓經理學會在工作中遇到問題時，學會找尋方法，並最終解決問題。
一分鐘稱讚 一個人在自我感覺良好的時候，才能做出優秀的業績。而幫助別人獲得良好的自我感覺是提高效率的關鍵。一分鐘經理認為一分鐘稱讚對鼓舞個人的幹勁非常有效。
一分鐘稱讚的內容包括：
1、預先告訴人們你會讓他們知道你對其工作業績的評價。
2、及時地對他們稱讚。
3、告訴他們對在哪裡，並且要說得非常具體。
4、告訴他們這件事情做對之後，讓你感到多麼開心，對組織和其他同事有多麼大的幫助。
5、停下一分鐘，讓他們靜靜地"體會"你的開心。
6、鼓勵他們以後繼續這麼做。
7、和他們握手，或者用其他的舉動向他們表明你會支持他們在組織中的成功。
一分鐘批評 人們需要在做對時得到稱讚，也需要在做錯時得到提醒和批評，這樣才可以讓他們更好地發揮優勢，達到自己的目標。經理人需要提前告訴團隊成員，你將對他們的工作做出明確的評價。在他們做錯時，批評是必要的。
一分鐘批評的內容包括：
1、在剛做錯事的時候批評。
2、明確地指出錯誤之處。
3、告訴他們這件事帶給你怎樣的感受，而且要說的明確。
4、沉默幾秒鐘，讓他們深刻體會到你的感受。
5、和他們握手，而後用其他行動讓他們知道你真誠地站在他們的一邊。
6、提醒他們你多麼器重他們。
7、再次肯定地告訴對方你認為他們本身是很好的人，只是在這件事上做得不好。
8、批評過後，事情就過去了。
一分鐘經理的三個訣竅看起來十分平常，但都抓住了工作的關鍵，讓每個人都在工作中感覺良好，從而實現最佳的績效果。一分鐘經理始終鼓勵和他一起工作的人，在明確了目標和期望的表現後，讓他們大膽去做。在他們做對的時候稱讚他們，做錯的時候批評他們，並最終將這個良好的習慣去影響他們，使他們每人都關注和改進自己的表現，不斷提高解決問題的能力，並最終也可以成為高效率的經理人。
2008年3月14日 星期五
迫使同事尊敬，還是贏得他們加入
TVBS大中華區新聞總顧問李四端
迫使同事尊敬，還是贏得他們加入
文／吳琬瑜、麥立心
攝影／王竹君
2005年1月 Cheers雜誌
攝影／王竹君
2005年1月 Cheers雜誌
在電視新聞界擁有20年資歷的主播李四端，每次異動，都是驚天動地的年度話題。
民 國86年，李四端離開服務13年的台視新聞，帶了一群同事轉戰TVBS，走下主播台，轉型主持談話性新聞節目《新聞百分百》。沒想到10個月之後，他卻又閃電地以華視總經理特助的頭銜回到無線台，並擔任晚間新聞主播，將華視新聞從無線台收視之末，帶到非一即二的收視排名。
去年，華視總經理江霞入主華視沒多久，李四端又再次出人意表地告訴大家，他要離開華視。
當他宣佈前進TVBS時，巧合的是TVBS主播蘇逸洪離開TVBS到台視，方念華也傳說在內部合縱連橫的角力間選擇離開？
跟著李四端離開華視的舊部屬為何還沒加入TVBS？都是眾所猜測的焦點。
「這個禮拜採訪啊？那我不是忙瘋了嗎？等我過兩個禮拜忙完，什麼主題我都可以談，」接到記者的採訪邀約，
電話中的李四端回答得出奇爽朗。感受到他的工作壓力，但也感覺得出來，他的心裡頭，是泰然自若的。
進入TVBS的第三個月，李四端首度面對媒體，《Cheers》雜誌避開所謂的八卦新聞話題，回歸到企業的本質，管理的議題，李四端坦誠他重回TVBS剛滿60天的心情。
今天想談一下空降部隊的管理問題？
我不是空降，我以前就來過這裡。也沒有部隊，我一個人來，沒有帶人來。
和華視的工作環境相比，你覺得TVBS最大不同是什麼？
以前三台每天供應3到4節新聞，比較有所謂的主戰場，現在這邊腳步很快，是一個全時段、全新聞的戰場。
另外就是觀眾群不一樣，看有線台晚間新聞的男性人口比較多，但在無線台，新聞之前通常是輕鬆的節目，比如卡通，所以是婦女、兒童對轉台的主導性比較高。
第二個，這裡的新聞生態不一樣，這邊一條新聞可以八組人採訪同一類的新聞，打團體戰，強調多角度的共同採訪。
對我來講最大的感覺是，這邊的新聞競爭腳步不一樣，對外競爭的部署腳步不一樣，組織內我倒覺得還好。
這樣講好了，其實我並沒有被放在很多主管要競爭的那個位子，如果是那個位子的話，可能就不一樣了。
我來的時候，公司也把我放在比較超然的總顧問，還有負責TVBS晚間新聞的位子，所以競爭的態勢也不太一樣。
（TVBS有兩個頻道--TVBS和TVBS-N）
這個公司已經有11年的歷史了，算是新聞台裡面比較有制度的，11年來，TVBS本來就是一個各方人馬匯聚的地方，本身就是一個大熔爐。
我覺得他們對新血的進入，本來調適性就比較高，加上有建立起一點制度，所以比較不會在人事上造成混亂。
而我是放在比較超然的位子上，我們自己也在這個行業成長很多年，我們也了解該怎麼去結交新朋友。
到新單位，你一定要有心理準備，你所期待的一切事情不見得發生，但你所不期待的事情，很多都會發生。
在我以前的觀念，我以前覺得一定要有熟識的人在周圍，我一定要有朋友前呼後擁，來保護我自己，我想每個人都有這種安全感的需要。
但後來有新的體悟，像這邊，第一，現實上不可能，因為公司比較有制度，不能因為你來，就要同時容納那麼多的新人。
第二，對舊人也不可能做這種事情，所以不可能是空降部隊，事實上一個部隊加入，對公司也不知道好不好。
所以自己的價值很重要，不能依賴過去部隊的團隊表現。到新單位，你的自我價值、自我信心是很重要的。
另外，我來這邊第二次了。7年前來的時候，我充滿疑懼、充滿不安、充滿惶恐，
最後我選擇把自己藏起來，好像把自己縮在一個自己認為安全的角落。
新到一個地方，如果你自信不足，你會把不安轉化為拘謹，拘謹在別人眼中就是覺得你怪怪的，或即或離，
其實這是一種不安全感的展示而已。
那時我沒有花太多時間和其他人相處，每天只和熟悉的朋友在一起，我想那是個錯誤，我來的時候沒什麼，走的時候也無聲無影。
現在心境會改，也認識自己一點，懂得彎一下腰，會活得長久一點。
不過7年前走不是因為這個原因，是我自己另外的選擇。那次在TVBS待了10個月，想做電視節目，後來發現好像太早了，
我還沒那個條件做節目，還沒有足夠的成熟，還有太多天真的想法。
現在做事都需要團隊，因為力量如果沒有到最後一個環節，你想要得到的成效是出不來的
，這也是許多外來主管要帶人來的原因。你對這件事有什麼想法嗎？
我完全了解這種事情。但第一個，你所期待的這一切不見得能夠發生，終究還是要你自己做一個開始，
我的感覺是，與其把老朋友往新單位帶，還不如在新單位結識一些朋友。
到任何團體，你還是能發展出一些和這個團體特殊的關係，你還是可以信任一些人，你還是可以和一些人談一些事情。
也許他們的工作表現和你要求的價值不一樣，相對來講你的工作表現，搞不好也和他們要求的價值不一樣。
當你進來之後，似乎要證明什麼，或被要求要證明什麼，一旦證明了，這個團體就接受你、就臣服你了嗎？
我覺得要新團隊接納你，並不是代表你要百分之百證明你有多能幹，而是要承認這個團體的價值，特別我們是電視，是團隊的行業。
我能帶來的價值，無非就是一些虛名、一些過去的肯定，或是資歷，這個行業非常重視有價值的經驗，但它喜歡的是美麗和青春。
所以我們都珍惜、尊敬你過去代表的一切，但我想任何團體更愛的是你和這個團隊的融合，
你想取得這個團隊對你的肯定，只有兩個方法，第一個是迫使他尊敬你，第二個是贏得他的加入。
到一個新團隊，我的經驗是一定要和他們一起打仗，每一場戰役都會增加友情。
戰役對我們來講就是一個大型的新聞報導，比如選舉，很多事要一起做，所以你可以讓對方知道你對這個團隊的投入性高不高、你對這個團隊尊不尊重，一起流血流汗，就比較沒什麼話講。
大部分被挖角的人會用比較權威的方式做出績效，但你好像比較能夠了解人的狀況和心理變化？
這個地方本來就是一個領導品牌，它希望你帶來的是加分，而不是內耗，我自己也希望我來這邊是帶來加分。
但一般人對於新來的人會有兩種反應，一種是打量你，一種是猜疑你。
每個人都會這樣講（笑）。但如果你真要贏得別人的認識，你的表現很重要，不只是工作績效上的表現，而是在小事物上的表現。
在這樣的條件下，你要怎麼向外競爭？同時又怎麼在內部有做出區隔?
現在新聞的主戰場已經是在55（之前的39）台這個區塊了，56（之前的38）台目前雖然擠在新聞頻道，但它是個綜合頻道，要體認到它的基本問題。
我一直和這邊講，兩台是要合起來看，有一個高、另一個就要低了，我覺得這個時代，兩個都非常高是滿難的，當然有人覺得有可能。
不管怎麼樣，講歸講，你還是要做。要做這個事情，我必須要了解這裡的運作方式。
我剛開始是手忙腳亂，根本不知道怎麼去做，這邊一天的新聞有150條到200條，這怎麼挑啊？
另外，每個人都會想他要做很多東西，但記者人數就這麼多啊！
TVBS新聞部不可能養兩套人，到最後，就是從自己的了解和體會，自己來做區隔。
過去這段時間我們一直在做調整，花了很久的時間，我想從元旦開始會比較明白了，我們先從最基本的架構開始，把觀眾看到的元素完全換掉。
像今天晚上（12月24日 ），我們會把開始把做了八、九年的景全部換掉，還有就是把我們的內容做出區隔。
當初你進來的時候，他們希望你帶來什麼樣的影響？
我進來是希望能夠做節目，但是這邊說那時候並沒有節目的空間，希望我先從新聞做，因為覺得我比較擅長的還是在這個領域，做節目未必做得出來（笑），我就暫時先接受這樣子。
沒有。不過在新聞上面，我可以隨時和他們交換意見，對新聞的取捨、內容，有百分之百的自主權。
那你向上report的對象是？
就是和總經理（TVBS總經理是李濤）。
有時候樂團指揮和首席小提琴手心裡會有不同的壓力，如果首席小提琴手有時候太優秀了，樂團指揮心裡可能會有很多的不安全感，而後面還有一個樂團的老闆，你怎麼看待自己到新單位給別人的壓力？
你的問題是合理的問題，但不能把這個問題放在每一個團隊，覺得必然都會發生這種事情。
我想要看人的動機和企圖是不是純正的，如果雙方都有不純正的企圖和動機，當然就會產生複雜的問題了。
我只能說我沒有要在任何的新工作單位發展個人力量，圖謀大的版圖，我只是一直在做一個新聞工作者。
我已經工作一段很長的時間了，觀眾期待的不只是我單純做一個整點新聞的傳遞者而已，
而這邊能不能給我這樣的資源、我能不能扮演這個角色，比較重要。
至於在管理上我能夠做些什麼，我沒有想，目前也沒有人和我談，這邊也沒有期待於我，如此而已。
那在這三年、五年後，你對你自己的期待是什麼呢？
你這個期待是說我要去做什麼高階主管？No、No、No，沒有，我認為現在最好的還是在新聞工作的第一線，
還是把自己做的整理好，然後處身於一個很好的團隊裡面。
之前有一些和你在華視合作多年的左右手，像是前華視新聞部經理潘祖蔭，現在也辭職離開華視，他們有可能來TVBS嗎？
朋友當然是有可能啦！但是我覺得就是看個人和公司的需要。
為什麼這裡沒有開放的空間呢？
有啊！隨時都有新的人進來這裡，但每個人是以不同的層級、不同的方式，我覺得這是個人的選擇，你也不能代為安排。
他們有想來嗎？
你大概要問他們吧！
來新環境，挑戰一定有，但是和我7年前比較的話，這個團隊成長了，變得有制度了，我也成長了，我懂得去尊重一些事情，
我懂得團隊的重要性，不要有那種凌駕於上的觀念，所以這次來我比較有安全感。
為什麼更有安全感？
年輕的時候你會把自己看得很大，大到你一來，這個地方就要隨你的腳步而變，天下為你而生。
但現在你不只是在摸索，不只是在心中有圖，因為你知道自己要做什麼了。
2008年2月7日 星期四
執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識
前言：
自己果真真是個三分鐘熱度的懶惰鬼，才說完要保持報告習慣的，就自掌嘴巴 @@...跟小時候宣示寫日記一樣的結果，哈~~真不可取...年底專案一個一個要趕著發包出去，事情特別多；學校的報告也跟著卡在一起...但這些也都是理由，因為都是卡再最後一刻才會動手，所以衝突的機會當然就無法避免了。本想趁過年趕快從新追上，結果連續熬夜兩週，作業還是趕不出來，甚至早上開車上班時體力不支，開到睡著害小獅子去親前車 @@，還好只是小Kiss且在高速公路上，對方沒機會下車理論...好得不償失。
這週好不容易偷來空閑，改快重新培養習慣，不然可是會越來越肥。唉~~說到肥，另一個無法堅持的習慣，就是持續運動，真是難持續阿！
本文內容：
執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識
何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家
「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行 銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因 為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。
許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部 門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機 制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及 時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。
領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什 麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的 業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要 做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技 術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流 程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目 標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。
共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機， 帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相 關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各 部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。
接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通 方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合 作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。
很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基 礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產 生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。
當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。
心得感想： 一個團隊要發揮最大的成效，莫過於團隊的共識相同與良好的團隊默契；同一個部門裡共識是比較容易形成的，主因是大家的職務相近，目標大體一致，且如果經過長期共事下來，也比較容易產生默契；無法達成共識的最大原因，就是因為目標不一致，當團隊越大時，問題也就相對越大；就如讓多匹馬拉一部馬車，如果每匹馬的方向都不一樣，則不管馬而體力多好、跑的多快，也只會產生互相抵銷的力道，這些相互抵銷的力道就是組織內的內耗。
理論或許大家都知道，但要大家消除部門或是個人的本位主義是很難的，這些不過都是人性；工作對大部分的人除了取得溫飽以外，每個人都希望能夠更近一層展現能力，以取得更高的報酬或地位，領導者如果不能體認這點，並且善用人性與需求，僅認為用主管命令去要求底下的人遵守，或僅是期待屬下自動自發的合作，都是過於單純與天真的想法。明確的訂定目標與設計獎勵或逞罰方案，並且讓所有執行者明白達成目標對其本身的好處或意義，才能讓執行團隊良性競爭或是相互扶持以達到大家的共同目標，而非惡性競爭或互相拉扯，這些全都考驗管理者的智慧與執行能力。
自己果真真是個三分鐘熱度的懶惰鬼，才說完要保持報告習慣的，就自掌嘴巴 @@...跟小時候宣示寫日記一樣的結果，哈~~真不可取...年底專案一個一個要趕著發包出去，事情特別多；學校的報告也跟著卡在一起...但這些也都是理由，因為都是卡再最後一刻才會動手，所以衝突的機會當然就無法避免了。本想趁過年趕快從新追上，結果連續熬夜兩週，作業還是趕不出來，甚至早上開車上班時體力不支，開到睡著害小獅子去親前車 @@，還好只是小Kiss且在高速公路上，對方沒機會下車理論...好得不償失。
這週好不容易偷來空閑，改快重新培養習慣，不然可是會越來越肥。唉~~說到肥，另一個無法堅持的習慣，就是持續運動，真是難持續阿！
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執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識
何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家
「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行 銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因 為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。
許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部 門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機 制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及 時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。
領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什 麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的 業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要 做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技 術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流 程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目 標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。
共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機， 帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相 關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各 部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。
接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通 方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合 作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。
很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基 礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產 生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。
當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。
心得感想： 一個團隊要發揮最大的成效，莫過於團隊的共識相同與良好的團隊默契；同一個部門裡共識是比較容易形成的，主因是大家的職務相近，目標大體一致，且如果經過長期共事下來，也比較容易產生默契；無法達成共識的最大原因，就是因為目標不一致，當團隊越大時，問題也就相對越大；就如讓多匹馬拉一部馬車，如果每匹馬的方向都不一樣，則不管馬而體力多好、跑的多快，也只會產生互相抵銷的力道，這些相互抵銷的力道就是組織內的內耗。
理論或許大家都知道，但要大家消除部門或是個人的本位主義是很難的，這些不過都是人性；工作對大部分的人除了取得溫飽以外，每個人都希望能夠更近一層展現能力，以取得更高的報酬或地位，領導者如果不能體認這點，並且善用人性與需求，僅認為用主管命令去要求底下的人遵守，或僅是期待屬下自動自發的合作，都是過於單純與天真的想法。明確的訂定目標與設計獎勵或逞罰方案，並且讓所有執行者明白達成目標對其本身的好處或意義，才能讓執行團隊良性競爭或是相互扶持以達到大家的共同目標，而非惡性競爭或互相拉扯，這些全都考驗管理者的智慧與執行能力。
2007年12月30日 星期日
克服自己的弱點
本文內容：
克服自己的弱點
人們在社會交往和協調人際關係的過程中，常常會暴露出自身的個性弱點，尤其與同事交往中更是如此，因為同事間相對來說工作接觸多，交往頻繁。在與同事相處時怎樣才能克服自身的個性弱點，成為交際高手呢？下面幾點是需要掌握的：
１、克服難堪：公開地被同事羞辱並不是一件可笑的事，也不是一件小事。當感情 被傷害時，大多數人會感到憤怒、口吃、或臉紅。但是，這裡還有另外一種選擇，就是理智地站在那裡，控制局面。管理者不要用太多的時間來考慮為什麼別人要對 自己使壞。有些人故意使你難堪，是因為他們受到威脅，或是懲罰你過去曾對他們做過的事。
還有些人是習慣使人難堪，並不關心他們羞辱的對象。佛羅里達州立大學心理學家巴裡‧施倫科說：假定這些使人難堪的人有秘而不宣的動機，是不對的。有可能這 些人在沒有認識到時就傷害了你。當你指出他們的胡言亂語時，這些冒犯你的人一般都會禮節性地向你道歉。如果你受到同事的傷害，不要報以刻薄的誹謗，而是對 他說明你的感情受了傷害。
如果這個人繼續使你難堪，你就會認識到這個人已經很難使你信任了。下一次如果還有人使你難堪，你就可以採取比較強烈的措施，可以當場中止他對你的傷害。對 他說：「你真要使我難堪嗎？你能不能告訴我，你這樣做是為什麼？」或者說：「你看起來失去了理智，你是否對我做的什麼事感到不愉快？」不管說些什麼，一定 要避免發脾氣。失去自控，會使冒犯你的人佔上風，會使他們對你更加仇視。
在生活中，面對複雜的社會，運用最好的方法是機智和幽默。曾有兩位作家舌戰的典故。其中一位作家剛剛寫完了一本書，正在接受同行們的恭維。另外一位作家在 他們的談話中聽出了什麼，就站起來說道：「我也喜歡你的書，那是誰替你寫的？」這位作家說：「我很高興你喜歡我的書，那麼誰替你讀的呢？」的確，在使你難 堪的情況下保持優雅的風度，才是真正的報復。
２、避免誤解：在日常交往中，經常出現自己說的話被別人誤解的時候，怎樣才能不被別人誤解呢？
(1)儘量少用話中有話的句子：例如，有人說的三句話都是話中有話，弦外之音。第一句「該來的不來」，使人想到「不該來的來了」。第二句「不該走的又走了」，言外之意「該走的沒走」，第三句「該來的沒來，不該走的又走了」，話中話是其他人既是不該來的，又是該走的。
(2)不要隨意省略主語：在一些特殊的語境中，是可以省略主語的，但這必須在交談雙方明白的基礎上，否則隨意省略主語，就容易產生誤解。
(3)注意同音詞的使用：同音詞是語音相同而意義不同的詞，在口語表達中脫離了字形。所以同音詞用得不當，就很容易產生誤解。
(4)少用文言文和方言：同事之間交談時，除非有特殊需要，一般不要用文言文，過多地使用文言文，容易造成對方的誤解，不利於感情交流和思想的表達。
(5)說話注意適當停頓：書面語借助標點把句子斷開，以便使內容更力具體、準確。在口語中我們要借助停頓，使自己的話更明白、動聽，減少誤解。
３、擺脫煩惱：美國著名工程師卡利爾發明了一種擺脫煩惱的方法，共分為三個步驟：第一步，平心靜氣地分析情況，設想已出現的困難可能造成的最壞結果。面對當時的情況，我想再壞也不至於坐牢，頂多丟掉飯碗。
第二步，對可能出現的最壞後果有了充分估計之後，應作好勇敢地把它承擔下來的思想準備。應對自己說，這一失敗會在我的一生中留下不光彩的一頁，從而影響我的晉陞，甚至丟掉工作。可是即使在這裡把工作丟掉了，還可以在其他地方找到事做，這沒有什麼了不起的。
第三步，等心情平靜之後，即應把全部時間和精力用到工作上，以儘量設法排除最壞的後果。只要我們能冷靜地接受最壞的情況，那麼我們就沒有任何東西可以失去 了。這自然意味著我們只會贏得一切。卡利爾說：「當我準備心甘情願領受最壞的結果時，立即就會感到輕鬆了，心中出現好多天來從未有過的平衡，於是我又能正 常地思考了。」
４、避免偏見：有許多事情單靠親身體驗是解決不了的。這種情況下，大部分的人只憑主觀判斷，而往往自以為千真萬確。下面的方法可以使你覺察到你的偏見。
(1)如果截然相反的意見會使你大動肝火，這表明，你的理智已失去了控制。假如有人堅持認為二加二等於五，或者冰島在赤道上，你根本不會發怒，只是對其無 知感到惋惜，只有那些雙方都沒有令人信服的證據的事情，爭論才會激烈。因此，無論何時都要注意，別聽到不同的觀點便怒不可遏。通過細心地觀察，你會發現你 的觀點也不一定與事實相符。
(2)如果你的想像力很豐富，那你不妨假設一下自己與持不同觀點的人進行辯論。這種方法不受時間和空間的任何限制。在這種假想的辯論中，有時你會發現，對手的觀點比自己正確，於是，自己改變了原來的武斷看法。
(3)不要過於自尊。無論男女，十有八九深信自己比異性優越，雙方都有充分的根據。實際上，這種問題也難定論。不過大部分人在這一問題上是自尊心在作怪。 其實，判斷誰好誰壞這一問題並沒有絕對的標準。人類本身有一種過分的自尊。排除這種夜郎自大的心理狀態惟一的辦法是提醒自己：地球只是宇宙天體中一顆不足 為奇的小星星，而我們生長在地球的滄桑變幻過程中只是一首瞬間即逝的小插曲而已。同時，還要提醒自己：宇宙間其他星球也可能存在著人類。
５、戰勝孤獨：每個人都有孤獨的時候，但並不是每個人都能戰勝孤獨。如何戰勝孤獨呢？
(1)戰勝自卑：總覺得和別人不一樣，所以不敢和別人接觸，這是自卑心理造成的一種孤獨狀態。和作繭自縛一樣，要衝出這層包圍著你的黑暗，必須首先咬破自卑心理織成的繭。
(2)與外界交流：當你感到孤獨的時候，翻一翻你的通訊錄，給朋友寫信或打電話，或者約朋友看電影、吃頓飯，都會使你減輕孤獨感。
６、服失意：以下是三種「失意類型」的人：
第一種是「自負型」。這類人優越感很強，期望很高，總想出人頭地，達不到目的就會怨天尤人。需要知道的是，他們的願望是不現實的。
第二種是「自卑型」。這種人剛踏入人生旅途就遭到嚴重挫折，結果導致他們用凡事往壞處想的方式來對抗更大的挫折。
第三種是「默從型」。這類人過分注重輿論，無論做什麼事都要先考慮：「我怎樣才能使人們說我好呢？」而結果往往適得其反。
失意與不滿，怨恨與煩惱的罪魁禍首就是過高的期望。因為在我們的文化中有一種普遍的看法，即認為如果我們決意去做某件事，就一定可以成功，這種觀點是不切 實際和有害的。克服失意的關鍵是要清醒地認識到，並非所有的願望都能實現。我們的願望可能大大超出了事情的可能性，失意往往由此產生。管理者如何才能從失 意中恢復過來？首先要承認你的痛苦，不要隱瞞起來。其次是設法超越失敗。最後，失意會變成一種積極的經驗，給我們一個聰明的教訓。
失意能提醒我們修正過高的期望，使我們的一切願望儘可能地符合實際。
心得感想：
一直認為人要先能夠了解自己，然後才有辦法善加利用自己的優缺點來做人做事，因此，第一步要先知道自己的弱點是什麼，並找出根源原因，才能針對問題找出改善的方法；改善是為了治本，然而有時候弱點可能是因為個性影響，要改變個性並不容易，但既然知道了自己的弱點，就可以想辦法避開、繞過，不要讓弱點暴露成為攻擊的對象，避免拿自己的弱點正面應戰。
回到本文，標題寫著克服自己的弱點，而內容寫的，其實是職場中常常會碰到的一些情狀與問題；第一個破題的是克服難堪，工作上難免會碰到被刁難或是處境難堪的狀況，處理好的狀況就如文中所提以機智與幽默帶過，然而這並非人人做得到；脾氣差的人可能會惱羞成怒，脾氣好的人可能因此而受到傷害，這都不是很好的結果；不同於作者建議不要花時間考慮別人為何使壞，我反而認為當下如果能想想對方刁難的原因，有助於自己冷靜思考，也才能針對問題回應或是避開，而相同的看法是保持冷靜是絕對必要的。前一陣子很流行的話題：QBQ，很多問題的發生不在於事件的表面，在冷靜的狀況下，才有辦法思考背後的原因根源。
第四點是避免偏見，每個人多多少少都存在著偏見，由其主觀意識越強的人，有偏見的可能性越大；偏見，多半來自於自己過去的經驗，因此要打破自己的主觀意識並不容易，換位思考與多聽取別人的意見，是減少偏見發生的好方法，儘可能找出他人意見的優點，避免太快否定與自己完全相反的意見；自己其實也是個主觀意識很強的人，要避免自己太快下定論，停、看、聽是必要的練習。
克服自己的弱點
人們在社會交往和協調人際關係的過程中，常常會暴露出自身的個性弱點，尤其與同事交往中更是如此，因為同事間相對來說工作接觸多，交往頻繁。在與同事相處時怎樣才能克服自身的個性弱點，成為交際高手呢？下面幾點是需要掌握的：
１、克服難堪：公開地被同事羞辱並不是一件可笑的事，也不是一件小事。當感情 被傷害時，大多數人會感到憤怒、口吃、或臉紅。但是，這裡還有另外一種選擇，就是理智地站在那裡，控制局面。管理者不要用太多的時間來考慮為什麼別人要對 自己使壞。有些人故意使你難堪，是因為他們受到威脅，或是懲罰你過去曾對他們做過的事。
還有些人是習慣使人難堪，並不關心他們羞辱的對象。佛羅里達州立大學心理學家巴裡‧施倫科說：假定這些使人難堪的人有秘而不宣的動機，是不對的。有可能這 些人在沒有認識到時就傷害了你。當你指出他們的胡言亂語時，這些冒犯你的人一般都會禮節性地向你道歉。如果你受到同事的傷害，不要報以刻薄的誹謗，而是對 他說明你的感情受了傷害。
如果這個人繼續使你難堪，你就會認識到這個人已經很難使你信任了。下一次如果還有人使你難堪，你就可以採取比較強烈的措施，可以當場中止他對你的傷害。對 他說：「你真要使我難堪嗎？你能不能告訴我，你這樣做是為什麼？」或者說：「你看起來失去了理智，你是否對我做的什麼事感到不愉快？」不管說些什麼，一定 要避免發脾氣。失去自控，會使冒犯你的人佔上風，會使他們對你更加仇視。
在生活中，面對複雜的社會，運用最好的方法是機智和幽默。曾有兩位作家舌戰的典故。其中一位作家剛剛寫完了一本書，正在接受同行們的恭維。另外一位作家在 他們的談話中聽出了什麼，就站起來說道：「我也喜歡你的書，那是誰替你寫的？」這位作家說：「我很高興你喜歡我的書，那麼誰替你讀的呢？」的確，在使你難 堪的情況下保持優雅的風度，才是真正的報復。
２、避免誤解：在日常交往中，經常出現自己說的話被別人誤解的時候，怎樣才能不被別人誤解呢？
(1)儘量少用話中有話的句子：例如，有人說的三句話都是話中有話，弦外之音。第一句「該來的不來」，使人想到「不該來的來了」。第二句「不該走的又走了」，言外之意「該走的沒走」，第三句「該來的沒來，不該走的又走了」，話中話是其他人既是不該來的，又是該走的。
(2)不要隨意省略主語：在一些特殊的語境中，是可以省略主語的，但這必須在交談雙方明白的基礎上，否則隨意省略主語，就容易產生誤解。
(3)注意同音詞的使用：同音詞是語音相同而意義不同的詞，在口語表達中脫離了字形。所以同音詞用得不當，就很容易產生誤解。
(4)少用文言文和方言：同事之間交談時，除非有特殊需要，一般不要用文言文，過多地使用文言文，容易造成對方的誤解，不利於感情交流和思想的表達。
(5)說話注意適當停頓：書面語借助標點把句子斷開，以便使內容更力具體、準確。在口語中我們要借助停頓，使自己的話更明白、動聽，減少誤解。
３、擺脫煩惱：美國著名工程師卡利爾發明了一種擺脫煩惱的方法，共分為三個步驟：第一步，平心靜氣地分析情況，設想已出現的困難可能造成的最壞結果。面對當時的情況，我想再壞也不至於坐牢，頂多丟掉飯碗。
第二步，對可能出現的最壞後果有了充分估計之後，應作好勇敢地把它承擔下來的思想準備。應對自己說，這一失敗會在我的一生中留下不光彩的一頁，從而影響我的晉陞，甚至丟掉工作。可是即使在這裡把工作丟掉了，還可以在其他地方找到事做，這沒有什麼了不起的。
第三步，等心情平靜之後，即應把全部時間和精力用到工作上，以儘量設法排除最壞的後果。只要我們能冷靜地接受最壞的情況，那麼我們就沒有任何東西可以失去 了。這自然意味著我們只會贏得一切。卡利爾說：「當我準備心甘情願領受最壞的結果時，立即就會感到輕鬆了，心中出現好多天來從未有過的平衡，於是我又能正 常地思考了。」
４、避免偏見：有許多事情單靠親身體驗是解決不了的。這種情況下，大部分的人只憑主觀判斷，而往往自以為千真萬確。下面的方法可以使你覺察到你的偏見。
(1)如果截然相反的意見會使你大動肝火，這表明，你的理智已失去了控制。假如有人堅持認為二加二等於五，或者冰島在赤道上，你根本不會發怒，只是對其無 知感到惋惜，只有那些雙方都沒有令人信服的證據的事情，爭論才會激烈。因此，無論何時都要注意，別聽到不同的觀點便怒不可遏。通過細心地觀察，你會發現你 的觀點也不一定與事實相符。
(2)如果你的想像力很豐富，那你不妨假設一下自己與持不同觀點的人進行辯論。這種方法不受時間和空間的任何限制。在這種假想的辯論中，有時你會發現，對手的觀點比自己正確，於是，自己改變了原來的武斷看法。
(3)不要過於自尊。無論男女，十有八九深信自己比異性優越，雙方都有充分的根據。實際上，這種問題也難定論。不過大部分人在這一問題上是自尊心在作怪。 其實，判斷誰好誰壞這一問題並沒有絕對的標準。人類本身有一種過分的自尊。排除這種夜郎自大的心理狀態惟一的辦法是提醒自己：地球只是宇宙天體中一顆不足 為奇的小星星，而我們生長在地球的滄桑變幻過程中只是一首瞬間即逝的小插曲而已。同時，還要提醒自己：宇宙間其他星球也可能存在著人類。
５、戰勝孤獨：每個人都有孤獨的時候，但並不是每個人都能戰勝孤獨。如何戰勝孤獨呢？
(1)戰勝自卑：總覺得和別人不一樣，所以不敢和別人接觸，這是自卑心理造成的一種孤獨狀態。和作繭自縛一樣，要衝出這層包圍著你的黑暗，必須首先咬破自卑心理織成的繭。
(2)與外界交流：當你感到孤獨的時候，翻一翻你的通訊錄，給朋友寫信或打電話，或者約朋友看電影、吃頓飯，都會使你減輕孤獨感。
６、服失意：以下是三種「失意類型」的人：
第一種是「自負型」。這類人優越感很強，期望很高，總想出人頭地，達不到目的就會怨天尤人。需要知道的是，他們的願望是不現實的。
第二種是「自卑型」。這種人剛踏入人生旅途就遭到嚴重挫折，結果導致他們用凡事往壞處想的方式來對抗更大的挫折。
第三種是「默從型」。這類人過分注重輿論，無論做什麼事都要先考慮：「我怎樣才能使人們說我好呢？」而結果往往適得其反。
失意與不滿，怨恨與煩惱的罪魁禍首就是過高的期望。因為在我們的文化中有一種普遍的看法，即認為如果我們決意去做某件事，就一定可以成功，這種觀點是不切 實際和有害的。克服失意的關鍵是要清醒地認識到，並非所有的願望都能實現。我們的願望可能大大超出了事情的可能性，失意往往由此產生。管理者如何才能從失 意中恢復過來？首先要承認你的痛苦，不要隱瞞起來。其次是設法超越失敗。最後，失意會變成一種積極的經驗，給我們一個聰明的教訓。
失意能提醒我們修正過高的期望，使我們的一切願望儘可能地符合實際。
心得感想：
一直認為人要先能夠了解自己，然後才有辦法善加利用自己的優缺點來做人做事，因此，第一步要先知道自己的弱點是什麼，並找出根源原因，才能針對問題找出改善的方法；改善是為了治本，然而有時候弱點可能是因為個性影響，要改變個性並不容易，但既然知道了自己的弱點，就可以想辦法避開、繞過，不要讓弱點暴露成為攻擊的對象，避免拿自己的弱點正面應戰。
回到本文，標題寫著克服自己的弱點，而內容寫的，其實是職場中常常會碰到的一些情狀與問題；第一個破題的是克服難堪，工作上難免會碰到被刁難或是處境難堪的狀況，處理好的狀況就如文中所提以機智與幽默帶過，然而這並非人人做得到；脾氣差的人可能會惱羞成怒，脾氣好的人可能因此而受到傷害，這都不是很好的結果；不同於作者建議不要花時間考慮別人為何使壞，我反而認為當下如果能想想對方刁難的原因，有助於自己冷靜思考，也才能針對問題回應或是避開，而相同的看法是保持冷靜是絕對必要的。前一陣子很流行的話題：QBQ，很多問題的發生不在於事件的表面，在冷靜的狀況下，才有辦法思考背後的原因根源。
第四點是避免偏見，每個人多多少少都存在著偏見，由其主觀意識越強的人，有偏見的可能性越大；偏見，多半來自於自己過去的經驗，因此要打破自己的主觀意識並不容易，換位思考與多聽取別人的意見，是減少偏見發生的好方法，儘可能找出他人意見的優點，避免太快否定與自己完全相反的意見；自己其實也是個主觀意識很強的人，要避免自己太快下定論，停、看、聽是必要的練習。
2007年12月16日 星期日
領導式管理：追隨容易輔佐難
前言：
終於做完上線報告，工作似乎並沒有變得比較輕鬆，不過好不容易養成寫讀書報告的習慣，想想也不該就此荒廢；不過以後可以挑一些自己喜歡的文章來寫，不再受限於指定文章，硬要絞盡腦汁榨出感想了。^_^
原文：
陳生民 /全球華人企業顧問中心執行長 總裁學苑週報
任何領導者都需扮演雙重角色，既是部屬的上司，也同時是上司的部屬，因此我們說，好的領導者也應該是好的追隨者 (A good leader as a good follower) 。然而，普遍人認為"追隨容易輔佐難"。
什麼叫做"追隨容易輔佐難"？通常我們當部屬的，如果只是個服從者或是執行者，那還不夠，還必須是謀畫者與擔當者。前者是成為上司的雙手，後者是成為上司 的大腦。為什麼成為上司的"大腦"難？因為多一雙手可以多做些事，但多一個腦，就會發生主從不分，相互打架的困擾。因此，多數人認為當部屬的時候，多用 手、少用腦。
在帝王時代有一句話叫做"伴君如伴虎"，很多老闆就像一隻老虎，他到哪裡，人們都躲的遠遠的，深怕被他逮到吃掉。可是作為老闆身邊的人，例如行政幕僚或是 一級主管，怎麼可以躲開他，必須隨時聽候差遣，但老虎要是發起脾氣或看你不順眼，第一個吃掉的就是你。所以，在中國人的管理哲學中，就存在了一些"伴君" 的潛規則，最有名的就屬乾隆與和珅，明知和珅貪污，但和珅懂得投其所好，只要將皇帝伺候好，常常就能大事化小、小事化無。
以前在我們辦公室中，因為人多，形形色色的都有，其中就有類似"和珅"角色的人，每天必到老闆辦公室報到，跟老闆聊些有的沒的，一聽老闆說最近睡的不好， 立刻介紹最新的按摩機，說自己用過的效果有多好，還可以幫老闆去爭取免費試用，其實就是自己買來送老闆，老闆心裡怎麼評價，我們一般人是不知道，但是這位 "和珅"出了老闆辦公室，可就很神氣，誰也不知道他在做什麼業務，只知道他幫老闆辦事，平常他談的多半是最近哪支股票漲了、今天又賺了多少等等，他幫老闆 傳達一些命令，誰知道是真是假，所謂"狐假虎威"，這就是這種追隨的典型。
你說老闆不知道這是個好部屬或是差勁的部屬嗎？有一天，我們幾個年輕主管終於忍受不了，在老闆面前告了"和珅"一狀，老闆只說了"和珅就是合身，人只要擺對了位置就是個人才！"這就是從老闆的角度來看，他只要他用的"合身"就好。
我想好的追隨者一定還有一些不同的角度，如果只是老闆認為"合身"，那麼追隨的定義就改為"無條件的服從"就好。所謂好的追隨者，不能只看他對上的行為， 還應該包括與周遭人物相處的行為；也不能只從老闆的角度看，還得考慮其他人的看法，而我認為更重要的是他自己對自己的看法。
追隨者為什麼會被貶抑為察言觀色、逢迎拍馬的角色，自然有他自身的因素。
我最近主持一個對話活動，我請每位受邀貴賓最後用一句話總結他們的觀點，其中有一位人力資源專業人員說了一段話，我認為很有道理，他說：「我感覺我們很多 時候講到人力資源是大家的事情，而且呢，很多部門都要共同參與，而實際上在過程中，我們自己的地位、專業形象和專業程度，怎麼樣得以體現，我們是不是在很 多過程中迷失了自己，或者在工作的時候已經看不到自己的身影。」
雖然他說的是人力資源定位的問題，其實也是一位領導者自我評價的問題。追隨一位領導者應該是從自我的角色與職責出發，提供給上司在專業上的建議與解決方 案，例如：有人問我公司核心人才流失該怎麼辦？這個問題同樣是老闆所關心的問題，如果你跟老闆說：我們得靠調整薪酬待遇或是增加期權激勵才能留的住人才， 老闆一定會認為你失職。因為這是頭痛醫頭的做法，根本的解決方案是在你的職責範圍中，找出人才流失的原因與對策，可能是公司的產品與客戶需求有差距，產品 不成功，人員沒有成就感，你是負責研發的，你的職責是要更貼近客戶的需要才行。所有解決方案必須回到你的職責與角色上來，這才是真正的追隨與輔佐。
其實，追隨並不比輔佐容易，不懂得輔佐的追隨是盲目的，因為看不到你在組織以及老闆心中的價值，在《穿著 Prada的惡魔》 (又名時尚女魔頭 )這部電影中，我們看到兩位秘書：艾米莉與安德烈亞就是兩個強烈的對比，她們從某個程度來說都很敬業，但是艾米莉卻沒有自我，沒有自我也不會贏得老闆真正 的重視；安德烈亞為老闆也是鞠躬盡瘁，但是她有自己的底線與原則，她們的老闆米蘭達顯然是更欣賞安德烈亞的。
在我認識的老闆都不是昏庸的，他們都能很容易區別出人才與奴才。奴才為了追隨老闆是沒有自我的，因此，老闆用奴才的時候是根本不會吝惜，因為隨時可以替換；但人才就不然。人才不能招之則來、揮之則去，因為人才一定有其不可替代之處，這就是輔佐與追隨的不同。
心得感想：
為什麼第一篇自選文章會選這篇？其中一個原因是破提的第一段寫著『好的領導者也應該是好的追隨者』，這句話是上一個主管最常說的一句話，並非因為對這句話非常有體悟；而是以前也常在想著這句話到底應該如何拿捏它的準則？兩個極端，變成狗腿和珅或是受腐刑的司馬遷都是大家不太想當的；但是能像魏徵一樣碰到唐太宗說實在也真是不容易。另一個原因是現在的公司流行著閱讀大老闆寫的EMBA，不但新進人員必須閱讀EMBA文章寫感想，連每個月月報中的心得體悟，也被要求要Mapping EMBA 中的文章，如要說老實話，這點我是覺得有點太過了...
公司的EMBA其實是大老闆本著教育的信念，因此把過去的經驗化成一篇一篇的文章，提供同仁平時做事做人參考，本意其實是很好的；我個人其實也不排次閱讀，因為有些文章真的寫的不錯，可以作為參考；然而要經常像教條式捧著它，不免讓人覺得變的有點狗腿文化，而且每個人其實都會有自己的思想，不需要把所有人都改造成一個樣，成功的路不會重覆，雖然大家都在讀偉人傳記，但從來很少有人是因為跟偉人做一樣的事就因此成功；否則就不會有新的傳記出來，與這些推陳出新的管理書籍。
再拉回題目追隨容易輔佐難，我很認同作者以《穿著 Prada的惡魔》來比喻，我並沒有看過這本書，但恰巧看過電影；劇中的女老板米蘭達是女主角在工作上崇拜與追隨的對象，但她並不想變的跟她的老闆一樣；我想盲從與追隨的不同，在於對自我本身的定位，每個企業主的成功，一定有他獨道之處，因此在自己尚未成功之前，對於這些成功人士我們是應該抱著虛心學習的態度；不卑不亢，是現在主管比較常說的一句話，我還蠻認同的，拿來形容追隨者的態度定位恰到好處。輔佐難在哪？一是自己是否真有能力，是否真能提出薦言？另一是做人如何恰到好處的拿捏；人多半是耳根子軟，誰不喜歡聽好話？忠言逆耳考驗的是說話技巧與溝通能力，因此要能當好的追隨者溝通能力真的很重要，這對我們這些工科與技術人員出身的人真是要多多練習。
反過來說，追隨容易嗎？其實我覺得真是不容易，野馬除了等伯樂來挑，也得自己去尋找；不但要能判斷伯樂值不值得跟隨，還得看對不對味？有些時候真的還得靠運氣存在，當然努力提昇自己更是不可或缺的。
說到這發現自己真的很鐵齒，難怪會被大老闆說是匹野馬；過去兩個跟隨比較久的老闆都說要我學著八面玲瓏點，還算幸運的是還有碰到心胸寬大的老闆，但其實也因為此己的白目不懂得看臉色常被虎頭斬；做人真的很難，學不會做人就是只好靠碰運氣找對味的老闆囉。
終於做完上線報告，工作似乎並沒有變得比較輕鬆，不過好不容易養成寫讀書報告的習慣，想想也不該就此荒廢；不過以後可以挑一些自己喜歡的文章來寫，不再受限於指定文章，硬要絞盡腦汁榨出感想了。^_^
原文：
陳生民 /全球華人企業顧問中心執行長 總裁學苑週報
任何領導者都需扮演雙重角色，既是部屬的上司，也同時是上司的部屬，因此我們說，好的領導者也應該是好的追隨者 (A good leader as a good follower) 。然而，普遍人認為"追隨容易輔佐難"。
什麼叫做"追隨容易輔佐難"？通常我們當部屬的，如果只是個服從者或是執行者，那還不夠，還必須是謀畫者與擔當者。前者是成為上司的雙手，後者是成為上司 的大腦。為什麼成為上司的"大腦"難？因為多一雙手可以多做些事，但多一個腦，就會發生主從不分，相互打架的困擾。因此，多數人認為當部屬的時候，多用 手、少用腦。
在帝王時代有一句話叫做"伴君如伴虎"，很多老闆就像一隻老虎，他到哪裡，人們都躲的遠遠的，深怕被他逮到吃掉。可是作為老闆身邊的人，例如行政幕僚或是 一級主管，怎麼可以躲開他，必須隨時聽候差遣，但老虎要是發起脾氣或看你不順眼，第一個吃掉的就是你。所以，在中國人的管理哲學中，就存在了一些"伴君" 的潛規則，最有名的就屬乾隆與和珅，明知和珅貪污，但和珅懂得投其所好，只要將皇帝伺候好，常常就能大事化小、小事化無。
以前在我們辦公室中，因為人多，形形色色的都有，其中就有類似"和珅"角色的人，每天必到老闆辦公室報到，跟老闆聊些有的沒的，一聽老闆說最近睡的不好， 立刻介紹最新的按摩機，說自己用過的效果有多好，還可以幫老闆去爭取免費試用，其實就是自己買來送老闆，老闆心裡怎麼評價，我們一般人是不知道，但是這位 "和珅"出了老闆辦公室，可就很神氣，誰也不知道他在做什麼業務，只知道他幫老闆辦事，平常他談的多半是最近哪支股票漲了、今天又賺了多少等等，他幫老闆 傳達一些命令，誰知道是真是假，所謂"狐假虎威"，這就是這種追隨的典型。
你說老闆不知道這是個好部屬或是差勁的部屬嗎？有一天，我們幾個年輕主管終於忍受不了，在老闆面前告了"和珅"一狀，老闆只說了"和珅就是合身，人只要擺對了位置就是個人才！"這就是從老闆的角度來看，他只要他用的"合身"就好。
我想好的追隨者一定還有一些不同的角度，如果只是老闆認為"合身"，那麼追隨的定義就改為"無條件的服從"就好。所謂好的追隨者，不能只看他對上的行為， 還應該包括與周遭人物相處的行為；也不能只從老闆的角度看，還得考慮其他人的看法，而我認為更重要的是他自己對自己的看法。
追隨者為什麼會被貶抑為察言觀色、逢迎拍馬的角色，自然有他自身的因素。
我最近主持一個對話活動，我請每位受邀貴賓最後用一句話總結他們的觀點，其中有一位人力資源專業人員說了一段話，我認為很有道理，他說：「我感覺我們很多 時候講到人力資源是大家的事情，而且呢，很多部門都要共同參與，而實際上在過程中，我們自己的地位、專業形象和專業程度，怎麼樣得以體現，我們是不是在很 多過程中迷失了自己，或者在工作的時候已經看不到自己的身影。」
雖然他說的是人力資源定位的問題，其實也是一位領導者自我評價的問題。追隨一位領導者應該是從自我的角色與職責出發，提供給上司在專業上的建議與解決方 案，例如：有人問我公司核心人才流失該怎麼辦？這個問題同樣是老闆所關心的問題，如果你跟老闆說：我們得靠調整薪酬待遇或是增加期權激勵才能留的住人才， 老闆一定會認為你失職。因為這是頭痛醫頭的做法，根本的解決方案是在你的職責範圍中，找出人才流失的原因與對策，可能是公司的產品與客戶需求有差距，產品 不成功，人員沒有成就感，你是負責研發的，你的職責是要更貼近客戶的需要才行。所有解決方案必須回到你的職責與角色上來，這才是真正的追隨與輔佐。
其實，追隨並不比輔佐容易，不懂得輔佐的追隨是盲目的，因為看不到你在組織以及老闆心中的價值，在《穿著 Prada的惡魔》 (又名時尚女魔頭 )這部電影中，我們看到兩位秘書：艾米莉與安德烈亞就是兩個強烈的對比，她們從某個程度來說都很敬業，但是艾米莉卻沒有自我，沒有自我也不會贏得老闆真正 的重視；安德烈亞為老闆也是鞠躬盡瘁，但是她有自己的底線與原則，她們的老闆米蘭達顯然是更欣賞安德烈亞的。
在我認識的老闆都不是昏庸的，他們都能很容易區別出人才與奴才。奴才為了追隨老闆是沒有自我的，因此，老闆用奴才的時候是根本不會吝惜，因為隨時可以替換；但人才就不然。人才不能招之則來、揮之則去，因為人才一定有其不可替代之處，這就是輔佐與追隨的不同。
心得感想：
為什麼第一篇自選文章會選這篇？其中一個原因是破提的第一段寫著『好的領導者也應該是好的追隨者』，這句話是上一個主管最常說的一句話，並非因為對這句話非常有體悟；而是以前也常在想著這句話到底應該如何拿捏它的準則？兩個極端，變成狗腿和珅或是受腐刑的司馬遷都是大家不太想當的；但是能像魏徵一樣碰到唐太宗說實在也真是不容易。另一個原因是現在的公司流行著閱讀大老闆寫的EMBA，不但新進人員必須閱讀EMBA文章寫感想，連每個月月報中的心得體悟，也被要求要Mapping EMBA 中的文章，如要說老實話，這點我是覺得有點太過了...
公司的EMBA其實是大老闆本著教育的信念，因此把過去的經驗化成一篇一篇的文章，提供同仁平時做事做人參考，本意其實是很好的；我個人其實也不排次閱讀，因為有些文章真的寫的不錯，可以作為參考；然而要經常像教條式捧著它，不免讓人覺得變的有點狗腿文化，而且每個人其實都會有自己的思想，不需要把所有人都改造成一個樣，成功的路不會重覆，雖然大家都在讀偉人傳記，但從來很少有人是因為跟偉人做一樣的事就因此成功；否則就不會有新的傳記出來，與這些推陳出新的管理書籍。
再拉回題目追隨容易輔佐難，我很認同作者以《穿著 Prada的惡魔》來比喻，我並沒有看過這本書，但恰巧看過電影；劇中的女老板米蘭達是女主角在工作上崇拜與追隨的對象，但她並不想變的跟她的老闆一樣；我想盲從與追隨的不同，在於對自我本身的定位，每個企業主的成功，一定有他獨道之處，因此在自己尚未成功之前，對於這些成功人士我們是應該抱著虛心學習的態度；不卑不亢，是現在主管比較常說的一句話，我還蠻認同的，拿來形容追隨者的態度定位恰到好處。輔佐難在哪？一是自己是否真有能力，是否真能提出薦言？另一是做人如何恰到好處的拿捏；人多半是耳根子軟，誰不喜歡聽好話？忠言逆耳考驗的是說話技巧與溝通能力，因此要能當好的追隨者溝通能力真的很重要，這對我們這些工科與技術人員出身的人真是要多多練習。
反過來說，追隨容易嗎？其實我覺得真是不容易，野馬除了等伯樂來挑，也得自己去尋找；不但要能判斷伯樂值不值得跟隨，還得看對不對味？有些時候真的還得靠運氣存在，當然努力提昇自己更是不可或缺的。
說到這發現自己真的很鐵齒，難怪會被大老闆說是匹野馬；過去兩個跟隨比較久的老闆都說要我學著八面玲瓏點，還算幸運的是還有碰到心胸寬大的老闆，但其實也因為此己的白目不懂得看臉色常被虎頭斬；做人真的很難，學不會做人就是只好靠碰運氣找對味的老闆囉。
2007年12月7日 星期五
我的上線報
終於完成了我的新人上線報告…
一直聽到週遭的人把新人上線報告當作一種煎熬，加上看著早我兩個月進公司的前輩也為此事抓破頭皮，不由得也覺得戰戰兢兢的；公司對於新人上線報並非只看重在報告當下，因此每個人都得花上1~1.5個月跟主管溝通，期間當然免不了會被主管退件而覺得沮喪；聽多了這些狀況，不由得更是擔心，不擅長向上溝通一直是我的弱點，更何況是要活生生的剖析自己。
由於手上的幾個專案進行的不如預期，雖然心裡一直惦記著此事，但遲遲下不了手，以至於第一版交的很慢。聽到有同期進來的小朋友交付第一版，覺得輸人不輸陣，硬著頭皮趕出第一版交出，好在簡報的架構已經有規範，不至於要憑空想像；恰巧碰到主管出差上海，僅能用E-Mail往來指導，可以免去看到主管嚴厲的臉色…(自己真是鴕鳥心態阿…>_<)。第一版似乎沒有得到太大的反應，因為畫了很多圖，取巧都是在描述公司組織架構與部門定位，沒反應似乎很正常，得到幾個指示要我多作一些前後公司比較，與未來的職涯規劃；這些的確都很重要，但…好難寫歐…繼續把自己埋在專案中與廠商糾結；看來只能趁每天晚上睡覺前一點一點想。
不知不覺就過了三週，看主管回台後更忙了，沒空理我；負責的同事跑來提醒主管該安排上線報時間，主管認為我還沒準備好，看來我逃過一劫…真是想太美，事情怎麼可能如此好過；果真突然接到主管急急忙忙的電話，要求我趕快準備上線報，並與祕書確認相關主管時間，原來Big Boss認為前面幾個同事都被拖太久了，強烈要求時間到就是得報告。跟祕書Check時間發現，這下更慘了，只有一天準備期，這下主管也沒空幫我看了…嗚…事實證明鴕鳥的下場都很慘，只好抱著早死早超生的心態面對。
人正當在”好運”時，事情都會接二連三的來，被主管告知VP會親自主持，能被大官親自指導這的確是運氣好，但壓力也超大。熬夜把簡報趕完，早上主管Review覺得生涯規劃不夠具體且缺乏時間規劃，但他也知道我沒有時間改了，只能硬著頭皮上；老實說，對未來都是走一步算一步，也沒有真的很有計畫。做簡報的過程，其時喚起了許多過去的回憶，就這麼把串起過去的思緒一路帶到報告時；報告到一半，被大老板插斷然後問我知不知道自己已經花了多久時間，啊？！這時才驚覺沒有控制好時間，完蛋了~~根本沒算過時間，報告內容講不到三分之一，寫太多頁了…
好不容易撐著把報告全部講完，等著接受批評；果真老板一開口就叫我看看時間，哇~~我的天呀！時間怎麼跑這麼快？已經過完午休了@@，讓大老板犧牲吃飯時間聽完個人的心得體悟，我可能是天字第一號白目，嗚… 當然接下來的批評絕對是嚴厲不留情面的，第一句飛過來筆直射中心臟的就是”自私”，薑果真還是老的辣，罵人真痛！在公司裡VP魏’s算是我很敬重的長輩，所以雖然覺得被罵很難過，但也暗自竊喜老闆願意給機會，並且親自指導。其實仔細想想會被罵自私也不是沒道理，如果真有考慮到與會人的身份與其時間的寶貴，就不該忘記控制時間；針對專業部分魏’s的講評並不多，倒是對個性上的缺點批評針針見血，被強烈要求要注意人際關係的經營，與做事思考必須要細膩。魏’s認為我的缺點其實本來都是優點，但都太過了，因此會阻礙自己的成長；可以感覺到他是站在長者的立場在指導晚輩，被說是一匹需要被調教的野馬，不知道是該哭還該高興，往光明面想說不定老板認為自己有機會變成千里馬，這樣不就是碰到伯樂了？只希望不是自己太過膨脹就好。
2007年12月2日 星期日
W13 升等報告制度的精神與執行方法
本文內容：
「升等報告」是聯強人事制度當中至為重要的一環，凡是二職等以上的同仁要晉升職等，均必須通過升等報告的過程，且其直屬的各級主管直到總裁，均會親自出席聽取報告，可見公司對此項制度的重視。
職等，反映一個人的能力與經驗（但不必然是年資）；升等，代表一個人能力與經驗的成長與累積，已足以提升到另一個更高的層級。因此，升等報告相當於對同仁能力層級的評核（亦即專業知識、執行能力、學習能力的層級，詳見「能力的內涵」一文），藉以瞭解其能力是否增長到足以升等的程度。但能力的層級該如何衡量呢？
我們常會發現，兩個資質、閱歷相當的人做同樣性質的工作，經過一段時間之後，其能力的增長幅度卻有所差異。其最主要的原因在於，一個人是否習慣於從自己經歷的事物當中去產生「體悟」，以及「體悟」的深淺程度不同。越習慣從事物當中產生體悟，其能力成長的潛力越大；對同樣事物體悟得越深，則象徵其能力層級越高，這也是聽取升等報告的主管用以評核一個人是否足以升等的最主要關鍵。
在實際執行上，當公司評估某一位同仁的能力、經驗達到「接近」可以升等的程度時，便會提前約三個月通知當事者開始準備升等報告，並由其直屬主管進行輔導。因此，升等報告是一個過程，並非僅僅只是上台報告，還包含正式報告之前的輔導期。
升等報告內容分為三大部分，第一部分回顧自己成長、求學、歷次工作的過程。先是追溯自己成長過程中遭遇過的重大事件，回顧當時心中的想法為何，基於何種考量而做出何種決定；然後再以現在的成熟度回過頭來檢視，當時的想法、考量當中，有哪些是對的？哪些是錯的？自己從中體悟到什麼？對自己後來的性格與觀念又產生了什麼影響？
此部分的重點在於比較過去與現在。一個人經驗與智慧的累積，往往是透過對歷史的回顧與反覆檢視深思而得來；而針對同樣一件事，當一個人的閱歷、成熟度、火候不同時，體悟的深度也會有所不同。所以，當一個人以現在的成熟度來回顧過去某一個事件時，能否體悟出更深一層的意涵、得到更深一層的啟發，便反映出此人能力提升到何種層級；同時，也能把隱藏其中的不良因子發掘出來，記取教訓，避免錯誤的觀念殘留下來而持續產生負面影響。
升等報告內容的第二部分，是原職等期間的工作歷程與心得，亦即回顧現階段工作當中，推動、執行事物曾遇到哪些問題與困難？如何思考、判斷、尋找解決方法？從工作當中擴大了哪些視野？從中體悟出什麼經驗、方法與啟發？對自己的專業知識、執行能力帶來哪些增長？自己原有的觀念與認知，在工作經驗增加之後，是否有了更深一層的體悟或修正？
由於影響一個人工作績效好壞的主客觀因素非常多，因此能力的高低不能從工作績效的好壞準確地反映出來，而是要從一個人的觀念與認知、分析判斷事物的定位與角度、推動執行事物的方法、從自己經歷的事物當中產生體悟的深度…等面向來觀察評判。相對地，升等報告也並非在自我推銷工作績效。
升等報告內容的第三部分則是對升等之後的展望。升等報告可視為一種儀式，旨在發出一個清楚而強烈的訊號，讓當事者強烈地「意識」到新的境界即將到來，本身擔負的功能與扮演的角色，都即將產生改變，使其提前進行心理上與行事上的調整，在升等之後，加快勝任更高層級的職務（參考『善用「意識」，適時改變』一文）。
從「事」的角度來看，一個人擔任更高的職等，則針對同類型的事務，其執行的範圍將往更高的難度與層級延伸；同時也會增加新的事務，擴大執行的範圍。再從「人」的角度來看，升等之後可能會開始擔任主管，或擔任更高層級的主管，本身扮演的角色勢必跟以前有所不同。因此，升等報告從輔導期到正式報告的整個過程，正足以提供當事者一個仔細、深度思考的空間，思考到底有哪些改變？該如何因應？本身能力還有哪些不足之處？該如何強化？自己有哪些性格上的缺點可能對新的職務與角色產生什麼影響？該如何把影響的程度降低？
當一個人能夠清楚「意識」到即將到來的改變，預先看到可能產生的問題，並對於如何因應產生正確的認知，提前做好準備與規劃，可以說已經先成功了一半。至於另外一半，則端視其是否能夠正確地落實，並且視實際狀況適時修正方向與腳步。
整體而言，升等報告是一個自我剖析的過程，因此，在正式報告時，能否以坦然的態度、開放的心胸去說出自己成長、體悟的歷程，並且有勇氣面對自己的缺點而不掩飾，便成了能否完成報告的最後關鍵。(Y20806)
「升等報告」是聯強人事制度當中至為重要的一環，凡是二職等以上的同仁要晉升職等，均必須通過升等報告的過程，且其直屬的各級主管直到總裁，均會親自出席聽取報告，可見公司對此項制度的重視。
職等，反映一個人的能力與經驗（但不必然是年資）；升等，代表一個人能力與經驗的成長與累積，已足以提升到另一個更高的層級。因此，升等報告相當於對同仁能力層級的評核（亦即專業知識、執行能力、學習能力的層級，詳見「能力的內涵」一文），藉以瞭解其能力是否增長到足以升等的程度。但能力的層級該如何衡量呢？
我們常會發現，兩個資質、閱歷相當的人做同樣性質的工作，經過一段時間之後，其能力的增長幅度卻有所差異。其最主要的原因在於，一個人是否習慣於從自己經歷的事物當中去產生「體悟」，以及「體悟」的深淺程度不同。越習慣從事物當中產生體悟，其能力成長的潛力越大；對同樣事物體悟得越深，則象徵其能力層級越高，這也是聽取升等報告的主管用以評核一個人是否足以升等的最主要關鍵。
在實際執行上，當公司評估某一位同仁的能力、經驗達到「接近」可以升等的程度時，便會提前約三個月通知當事者開始準備升等報告，並由其直屬主管進行輔導。因此，升等報告是一個過程，並非僅僅只是上台報告，還包含正式報告之前的輔導期。
升等報告內容分為三大部分，第一部分回顧自己成長、求學、歷次工作的過程。先是追溯自己成長過程中遭遇過的重大事件，回顧當時心中的想法為何，基於何種考量而做出何種決定；然後再以現在的成熟度回過頭來檢視，當時的想法、考量當中，有哪些是對的？哪些是錯的？自己從中體悟到什麼？對自己後來的性格與觀念又產生了什麼影響？
此部分的重點在於比較過去與現在。一個人經驗與智慧的累積，往往是透過對歷史的回顧與反覆檢視深思而得來；而針對同樣一件事，當一個人的閱歷、成熟度、火候不同時，體悟的深度也會有所不同。所以，當一個人以現在的成熟度來回顧過去某一個事件時，能否體悟出更深一層的意涵、得到更深一層的啟發，便反映出此人能力提升到何種層級；同時，也能把隱藏其中的不良因子發掘出來，記取教訓，避免錯誤的觀念殘留下來而持續產生負面影響。
升等報告內容的第二部分，是原職等期間的工作歷程與心得，亦即回顧現階段工作當中，推動、執行事物曾遇到哪些問題與困難？如何思考、判斷、尋找解決方法？從工作當中擴大了哪些視野？從中體悟出什麼經驗、方法與啟發？對自己的專業知識、執行能力帶來哪些增長？自己原有的觀念與認知，在工作經驗增加之後，是否有了更深一層的體悟或修正？
由於影響一個人工作績效好壞的主客觀因素非常多，因此能力的高低不能從工作績效的好壞準確地反映出來，而是要從一個人的觀念與認知、分析判斷事物的定位與角度、推動執行事物的方法、從自己經歷的事物當中產生體悟的深度…等面向來觀察評判。相對地，升等報告也並非在自我推銷工作績效。
升等報告內容的第三部分則是對升等之後的展望。升等報告可視為一種儀式，旨在發出一個清楚而強烈的訊號，讓當事者強烈地「意識」到新的境界即將到來，本身擔負的功能與扮演的角色，都即將產生改變，使其提前進行心理上與行事上的調整，在升等之後，加快勝任更高層級的職務（參考『善用「意識」，適時改變』一文）。
從「事」的角度來看，一個人擔任更高的職等，則針對同類型的事務，其執行的範圍將往更高的難度與層級延伸；同時也會增加新的事務，擴大執行的範圍。再從「人」的角度來看，升等之後可能會開始擔任主管，或擔任更高層級的主管，本身扮演的角色勢必跟以前有所不同。因此，升等報告從輔導期到正式報告的整個過程，正足以提供當事者一個仔細、深度思考的空間，思考到底有哪些改變？該如何因應？本身能力還有哪些不足之處？該如何強化？自己有哪些性格上的缺點可能對新的職務與角色產生什麼影響？該如何把影響的程度降低？
當一個人能夠清楚「意識」到即將到來的改變，預先看到可能產生的問題，並對於如何因應產生正確的認知，提前做好準備與規劃，可以說已經先成功了一半。至於另外一半，則端視其是否能夠正確地落實，並且視實際狀況適時修正方向與腳步。
整體而言，升等報告是一個自我剖析的過程，因此，在正式報告時，能否以坦然的態度、開放的心胸去說出自己成長、體悟的歷程，並且有勇氣面對自己的缺點而不掩飾，便成了能否完成報告的最後關鍵。(Y20806)
心得感想：
過去的經驗裡看到，升等多半跟隨著年度績效考核出爐之後；績效好的員工，除了可在年終可以拿到不錯的年終獎做為激勵外，另外一種獎勵就是職務升等。但也常聽到一些老闆在唸，當提升一個能力不錯的技術人員當主管後，就少了一名得力的技術人員，而多了一個需要操心的主管；我想其主要原因是出在缺乏人員提升的相關訓練，因此當被提拔的人雖到了另一個領域，但其實只是因為多個頭銜，而並未得到一連串的訓練，因此思考與做事方式其實並未跟著提升，好運的話會有提拔的主管一路帶領，運氣不好的人可能得打鴨子上架，邊跌邊學。
2007年11月23日 星期五
W12 職涯成長的認知與突破
本文內容：
工作生涯的成長過程，與一個人的求學過程頗有相似之處。求學過程中，必須從小培養良好的讀書習慣與方法，並且打好基礎，就像小學的加減乘除、中學的代數，到大學的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。
職涯成長的特性，在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係，而是呈現Ｓ型曲線。一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內容，從完全不懂到瞭解，接著熟悉工作內容而進入狀況，此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之後，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解，達到精通的程度，亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，並反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。
升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。
值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。
由於每個人的條件與素質不同，因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。
每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。
阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之後，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之後，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。
另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通，因而無法領導部屬。然而，當上主管之後，由於工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，並非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，且唯有實力夠紮實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。
職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續的時間越長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人，高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。
一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。
到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務的時間越少，用於思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。
在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基於立場與角度的不同，免不了產生許多衝突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。
到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足，而必須運用到異業知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗。後來想到以錄影來紀錄出貨過程，並且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄影存證能有效發揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。
越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。 (Y10215)
心得感想：
漫長的職涯過程中，很難永遠都處在順遂的狀況，難免都會有碰到瓶頸的時候；是否能通過瓶頸，除了本身要努力，很重要的就是身邊有沒有碰到良師或貴人指引；如文中所提，每個人都是希望自己在職涯中不斷的學習成長，而阻礙自我成長的，多半是自己渾然不知的盲點，盲點的存在可能是過去的經驗習慣或是個人主觀意見所造成；因此，碰到瓶頸時，要懂得找信任的前輩或主管指點迷津。
很多成功的人，當我們問起他如何成功時，多半會聽到在他們成功的轉淚點中，正好碰到某某貴人；而貴人真的是可遇不可求嗎？很喜歡公司的slogan： 『雅納批評，是智慧也是勇氣』；忠言多半是逆耳的，但良藥苦口，如果自己能夠打開心胸，仔細思考別人的批評並自省，則人人都可能是貴人；碰不到貴人的問題，其 實是出在自己是否有勇氣藉由他人看到自己的缺點，並接受他人的指導？還是企圖把自己的缺點隱藏起來，放任它漸漸根深蒂固？自我檢討不見得有效的原因在於自 身存在的盲點，或是缺乏外力持續的鞭策；找到伯樂仍要經過不斷的有系統的訓練，才能成就出一匹千里馬，否則充其量就只能當一匹野馬而已。
2007年11月18日 星期日
W11 三角傳球，越級報告/指揮
本文內容：
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。(Y10306)
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。(Y10306)
心得感想：
這篇文章探討越級報告/指揮是否違背了組織倫理？為了公司運作兼具應變彈性，因此視組織中的越級報告與指揮為組織運作之正常現象，但前提必須遵守三角傳球的原則。在過去的職場經驗當中，我所呆過的企業如不是強調扁平化組織的外商，就是不超過兩百人中小企業，比較起台灣的長青企業或是公家機關，是顯得比較不拘小節，因此很少碰到所謂組織倫理的問題存在；然而並非因為組織扁平就不存在禮節問題。在我的認知裡，當工作中碰到需要主管決行而於時效內卻又找不到主管時，往更高一層尋求決策是天經地義的事；然而由於主管的職掌是必須知道部門事務的運作狀況，因此跳過主管而由其他人代決時，把相關決議狀況與過程告知權責主管是一種必要的尊重，這就是本文所提及的三角傳球。
屏除組織倫理不談，一般的企業組織，大多是根據權責劃分而架構出來，即使是專案型組織更是如此，當身上被賦予某種職務權責時，則代表需要對所掌管工作範籌負責，因此在事情的決策上，相關權責涉及的成員都會需要知道狀況，這是因為他必須適時擔起相關責任，怎可以不讓他知道相關決策內容。向下指揮也一樣的道理，因權責主管必須掌握人力資源與下屬的工作分配，跨級指揮當然也必須讓相關幹部了解狀況，以免產生不必要的誤會。
而文中提及另一種向上跨級報告，則是屬於直屬主管與部屬溝通不良的狀況下，需要向上尋求協助所開的溝通管道；有些公司是將這個管道賦予人資單位，因高階主管雖經驗較多與職權較高，但也因為其職權較高容易對幹部產生心理影響，而不見得適合擔任諮詢協商的角色，此時HR由於本身在人才管理為其專業工作，且非直接權責相關，因此通常較容易擔任協調與諮詢角色。
2007年11月11日 星期日
W10 組織溝通 --Ｚ型溝通
原文內容：
良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，組織溝通不良，並造成部門間的協調性不佳的原因，大多出自個人的溝通習慣不良。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因而必須透過組織上的設計，採取「Ｚ型溝通」來彌補。
一般人在溝通上的最大盲點，在於針對本身所瞭解的事情，認為其他人也都會瞭解，在與其他人溝通時，於是只做出簡單的陳述；另一方面，一般人又往往自以為對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出來要求其他單位配合的事項是相當輕而易舉的事，將其他單位的運作簡單化。在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，而一旦要求其他單位配合的事項未獲接受，卻又容易對其他單位產生負面的印象，否定對方，甚至往後不願意再與其溝通協調，形成不同部門之間的鴻溝。
另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形如雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻相當短，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性。因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時，學習陳述事情的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到為止，或是見樹不見林地，盡說些枝微末節的事，否則將很難讓對方充分掌握事情的本質與重要性。
由於不同的人對同樣的語言描述，進行的詮釋都會有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於聯強內部的每個部門，每個月都在進行月報，不斷檢討運作方法的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以謀取共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。
然而，這樣的認知只是一種理想狀況。就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。
組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較為不足，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之後，產生的結論不盡理想。針對第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因有可能是本身的表達能力不足所致，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足所導致的不良溝通。
另一方面，當基層人員之間的溝通達成共識之後，也並非直接就進入執行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能不盡理想。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告（如圖二）。此處隱含著一個重要的觀念，即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無改變運作方式的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題。 (Y10215)
良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，組織溝通不良，並造成部門間的協調性不佳的原因，大多出自個人的溝通習慣不良。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因而必須透過組織上的設計，採取「Ｚ型溝通」來彌補。
一般人在溝通上的最大盲點，在於針對本身所瞭解的事情，認為其他人也都會瞭解，在與其他人溝通時，於是只做出簡單的陳述；另一方面，一般人又往往自以為對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出來要求其他單位配合的事項是相當輕而易舉的事，將其他單位的運作簡單化。在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，而一旦要求其他單位配合的事項未獲接受，卻又容易對其他單位產生負面的印象，否定對方，甚至往後不願意再與其溝通協調，形成不同部門之間的鴻溝。
另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形如雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻相當短，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性。因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時，學習陳述事情的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到為止，或是見樹不見林地，盡說些枝微末節的事，否則將很難讓對方充分掌握事情的本質與重要性。
由於不同的人對同樣的語言描述，進行的詮釋都會有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於聯強內部的每個部門，每個月都在進行月報，不斷檢討運作方法的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以謀取共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。
然而，這樣的認知只是一種理想狀況。就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。
組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較為不足，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識，或是溝通之後，產生的結論不盡理想。針對第一種情形，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因有可能是本身的表達能力不足所致，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商（如圖一）。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足所導致的不良溝通。
另一方面，當基層人員之間的溝通達成共識之後，也並非直接就進入執行階段，因為兩位基層人員溝通產生的結論，很可能不盡理想。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告（如圖二）。此處隱含著一個重要的觀念，即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無改變運作方式的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題。 (Y10215)
心得感想：
在公司工作的本質就是一種團隊合作，雖說每個人都能了解培養良好的溝通能力，可以成就團隊合作運作順暢，然而在實務上要練就完全無障礙的溝通達人其實不是件容易的事；Z型溝通的使用時機就是在當直接溝通失效時，運用組織的結構來達成溝通的目的。許多人都會存有一個盲點，在與溝通的對象直接溝通不良時，不好意思找對方的主管商量，潛在的認為這樣像是打小報告的行為而不敢嘗試，然而事情可能因此擱置無法有效解決，而對同事間的合作關係也容易把對方列為不好溝通的對象，而因此互相印象不好而淪於越來越難溝通的循環。
2007年11月2日 星期五
W9 溝通能力的基礎
本文內容：
心得感想：
「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。
回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。
事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。
其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。
其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。
因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。
掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。
心得感想：
如何有效溝通，的確是存在許多人都想自我提升的一個課題；文章的第一段破題表示用訓練口才與演說技巧以「增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」等是不夠有效的方法，確實溝通能力與口才與演說技巧不直接相關，但我倒覺得這些並非是方法有不有效的問題，的確許多不擅溝通的人存在內向、缺乏自信等性格，對於這一類人要先建立其自信心、多開口說與走進人群，這幾個方法可以幫自己打開溝通的大門，避免縮在門內閉門造車，然後才能再進一步訓練溝通的技巧。
而有溝沒有通，更是普遍存在的問題，文中提到成功溝通的根源在於對所溝通的「事」與「人」要清楚的掌握與了解；在日常生活與工作中養成系統性與結構性思考，才能有邏輯的「把話說清楚」，清楚的將事情表達出來，是成功溝通的第一步；成功溝通的第二步即是了解溝通的對象，站在對方的立場思考，才能瞭解對方的態度與反應，進而做出對方可接受的回應與解說，最怕的是各說各話，聽的人聽不進去，而說的人拼命傾倒，這就完全沒有達到溝通的成效。
然而道理雖淺，執行起來卻不是件容易的事，邏輯思考的養成是需要不斷的練習與習慣累積，前面的文章也談了不少系統與結構習慣等如何培養。而對人的瞭解，更是要花時間培養並且熱於與他人相處，除了說話要有邏輯與系統結構，邏輯傾聽也很重要，當溝通的對象表達意見時，如何有系統的抓到其表達的重點也是不容忽視的技巧，我們常犯的錯誤在於急著想說服對方，因此於溝通同時不斷的思考要怎麼表達才能說服對方，如此容易忽略對方的意見沒聽進對方想表達的重點；學習傾聽，並從聆聽當中分析對方為何如此說，有時比能夠系統表達更重要，主要原因在於先抓準目標，針對目標出手比胡亂射箭還要來的有效。
2007年10月28日 星期日
W8 知識與常識
本文內容：
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造 出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識（亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，執行起來有就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一但無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。(Y30407)
心得感想：
如讓我下定義，我會覺得常識是一種廣為人知的知識，因此一項新的知識出現，如果經過廣泛的宣傳而眾所周知，就變成一種似乎不能不知的常識了。這裡提到「知識」與「常識」只在相對的普遍性不同而已，把這兩者放在行業不同的角度下比較，某個領域的常識，可以是其它領域所不熟析的知識；因此一個行業的「常識」，其實就代表是進入這個領域中不得不知的「知識」，如何快速累積知識變為常識，是新進人員的主要課題。
拜網路發達所賜，現在要取得所謂的專業知識並非難事，只要上網找一找就會有熱心人士把相關資料放在網路上供大家搜尋，困難學的反而是那些無法白紙黑字寫下來的常識，因此近年許多公司都會推動知識管理系統，其目的就是希望以各種形式，從平時就一點一滴的累積企業經營的知識，用以加速新人上手的速度，並且讓資深的人員專注吸收與創造新知，才能提高企業的競爭力。
對某個特定領域的知識知道很多的人我們稱之為專家，這又讓我想起愛因斯坦說的：專家不過是訓練有術的狗，以前總覺得這句話是在諷刺那些自以為是的專家；仔細想想要成為某個行業的專家，其主要因素就是在那個領域不斷的練習，靠的是專注與毅力，小狗之所以能訓練，是因為其本性對主人忠心耿耿，能專注在主人身上，因此經過訓練後就會聽從指示學會很多技能。培養自己對某項領域的專注力，再加上不斷的練習，進而能舉一反三並創造新知，成為專家就不是遙不可及的事。
在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造 出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識（亦即know how），於是產生競爭力的差異。
所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。
光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，執行起來有就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。
舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。
從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為可惜。
由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。
對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一但無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。(Y30407)
心得感想：
如讓我下定義，我會覺得常識是一種廣為人知的知識，因此一項新的知識出現，如果經過廣泛的宣傳而眾所周知，就變成一種似乎不能不知的常識了。這裡提到「知識」與「常識」只在相對的普遍性不同而已，把這兩者放在行業不同的角度下比較，某個領域的常識，可以是其它領域所不熟析的知識；因此一個行業的「常識」，其實就代表是進入這個領域中不得不知的「知識」，如何快速累積知識變為常識，是新進人員的主要課題。
拜網路發達所賜，現在要取得所謂的專業知識並非難事，只要上網找一找就會有熱心人士把相關資料放在網路上供大家搜尋，困難學的反而是那些無法白紙黑字寫下來的常識，因此近年許多公司都會推動知識管理系統，其目的就是希望以各種形式，從平時就一點一滴的累積企業經營的知識，用以加速新人上手的速度，並且讓資深的人員專注吸收與創造新知，才能提高企業的競爭力。
對某個特定領域的知識知道很多的人我們稱之為專家，這又讓我想起愛因斯坦說的：專家不過是訓練有術的狗，以前總覺得這句話是在諷刺那些自以為是的專家；仔細想想要成為某個行業的專家，其主要因素就是在那個領域不斷的練習，靠的是專注與毅力，小狗之所以能訓練，是因為其本性對主人忠心耿耿，能專注在主人身上，因此經過訓練後就會聽從指示學會很多技能。培養自己對某項領域的專注力，再加上不斷的練習，進而能舉一反三並創造新知，成為專家就不是遙不可及的事。
2007年10月21日 星期日
W7-2 「本能叛逆」與「理性叛逆」
本文內容：
叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。
觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫葫蘆，而不可能自發的改善、求變。
但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。
青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。
觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。
然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。
而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。
由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同仁收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。
心得感想：
這裡將叛逆分為「本能叛逆」與「理性叛逆」，並將理性叛逆定義為經過理智思考、分析，為了更好而叛逆，我想這是一種改善行為，或許不該稱之為叛逆，稱為改革或是革命是否貼切點？革命因為把命都賭下去，可能又太過誇張一點了，呵…
本能的叛逆存在於很多人的青少年時期，似乎沒有經過這一段，就好像沒有過青春生活；每一代的年輕人都會自許為「新人類」、「新新人類」等，或是推崇「只要我喜歡，有什麼不可以」，其原因在於這段期間特別會想引起注意、表現自己的想法，然而因為年輕經歷不夠，因此很難判斷什麼才是應該做的，誤解喜不喜歡與應不應該之間的差別；即使有些人雖然年歲漸大，但由於經歷與環境影響而存在思考盲點，也不見得能夠區別不喜歡與不應該；挑喜歡做的事做、排次與不喜歡的人相處，我想這是人的天性；但如果一個人如果常常自省以求自我提升，常去了解自己思考的可能偏見，就比較容易跳脫為了反對而反對；因此，套用在自己身上，練習如何將本能叛逆轉換為理性叛逆，可以說是一種自我成長與思考的練習。
W7-1 形成「自我管理機制」的制度設計
原文內容：
組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。(Y20827)
組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。(Y20827)
心得感想：
組織內為什麼要有制度的存在？其主要目的是讓組織內的成員，在日常運作上有共同的規範與原則依據，才不會產生溝通上的差距與各自解說；而其附加於管理的價值上，則是產生共同的評量標準。本文闡述制度設計要驅使制度運行順暢，則需於管理面應形成自我管理機制，這樣才能節省管理成本。個人認為良好的制度設計理當如此，然而要達成自我管理機制，我認為最重要的是其目的是否清楚的傳達？是否讓大家明瞭其存在的必要性？當被執行者都認同制度的必要性時，目的才會被達成；我想這也是聯強EMBA存在的主要目的。
文中強調要藉由制度克服人性中存在的惰性，其方法是將制度納入考核，這點是檢核制度達成的重要手段；考核評量應有兩種結果，一為獎賞、另一為逞罰；個人認為制度評量如何取決獎逞是很重要的，這跟我們在教育小孩時，要如何賞罰分明是一樣的，設置得宜則事半功倍，反之則達不成效果。而要如何取決則又回到前面所提究竟制度想達成的目的為何？大多數的人其實都是期望被鼓勵而非被指責或逞罰，因此當制度的目的是為了鼓勵某事，則應該用獎賞制度；反之，當制度目的是為了禁止某事，則應該用逞罰制度，且應該重罰。
當我還在上一家公司時，公司為了提昇士氣而將非業務人員的薪資結構由固定改為變動薪資，並且將部門業績沒有達標列為減項，此點不但造成內部人員很大的反彈而流失不少優秀但無法認同的員工，連在應徵人員時也因此點而喪失與其他公司的競爭力。因此與HR討論過後，在不變公司的薪資結構下，將原來的減項解釋為加項(即本薪中的某%為達標獎金)，而因此解決找不到人的困擾；在改變說法的面談過程中，我發現積極的人還會進一步詢問超過目標是否有更高的獎勵，而消極的人僅會衡量扣除後的%是否可接受。當然改變解釋也引起很多人質疑，因當時公司的目的確實是逞罰未達標，改變說法將逞罰制度變成獎賞，對原有公司員工無法重議薪資的人比較不公平，但可明確證實的是，人性是喜歡追求獎賞而討厭逞罰的。
另舉一個例子是幾年前我曾經到新加坡受訓，令我映象深刻的是那邊的街道非常的乾淨，看不到一根菸屁股；大家都知道新加坡是一個嚴刑重罰的國家，因此我詢問當地居民丟垃圾是否也有重罰，我得到的答案是，早期是以罰款的形式但效果不彰，因此修法改成一但被抓到亂丟紙屑或是亂彈菸灰，則必需要穿著讓大家知道你亂丟垃圾的背心，在新加坡最熱鬧的地區掃街三天。同樣是華人的社會，以前台灣對行人闖紅燈也是先罰款而效果不彰改為必須參加講習，此點讓我聯想到的是，法令要有效，就是要逞罰到讓人有感覺，罰錢如果無法罰太多則不痛不癢，並無法抵制人性中的惰性。
文中舉例提到公司將出勤率列入年終考核，此點並不會造成疑慮，然而其實我並不是很認同把病假、喪假等勞工福利列為考核的”減項”，雖說年終獎金發放並不設限於勞基法，但是列為減項則不免讓人感覺是一種逞罰制度，生病、家人過世都該是難過而被同情的，硬是把工作優先度擺在身體健康與家庭責任之前是很難讓員工認同的；況且真正積極的人，會追求的是工作上更大的成就，而消極的人才是避免犯錯，皮皮一點的人可能會覺得反正少拿一點其實影響並不大，這樣的制度在我的感覺會模糊了目的而造成疑慮；存在疑慮的制度要有效達成自我管理我想是相對比較困難的。
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