又是一本公司指定閱讀的書，看到書摘知道這是一本企業員工培訓寶典，當下的第一個感覺就是公司想對員工洗腦阿？現在的企業都喜歡來這招。。。
拋下公司指定閱讀的成見，對於書名「態度決定一切」我其實是認同的，更常聽到的一句話是「態度決定你的高度」；同樣的一件事，不同的學經歷，不同的背景，影響一個人看事情的角度，相對的也就產生不同的態度去面對與處理，最終也會產生不同的結果。此書既然是公司指定 員工閱讀的培訓書籍，就代表是公司方面希望員工面對事情的態度，瞭解公司所期待的，相對的比較容易抓到處事原則，就算不見得有事半功倍的成效，也不至於跨 越雷池犯了公司最不能容忍的事而深陷危機。
這本書我最喜歡的章節是「把工作當作自己的事業」，是的，這不是諂媚，如果不能把一個工作當作自己的事業在經營，那所有的努力都是為別人作嫁，辛苦又有何 意義？除非當自己是聖人，是觀音菩薩，成就別人犧牲自己；我清楚自己沒有這麼偉大的情操，工作或許可以是為了混一口飯吃，但犧牲其來何自？為了父母，小孩 還說得過去，為了老闆公司犧牲自我，太矯情也太言過了。。。在工作上我比較認同的是追求雙贏，是互惠；主動積極，盡心盡力達成公司或主管給的目標，不外乎 是想 換取同事與主管的認同，獲得實質或精神上的獎賞，更高一點的是追求自我實現的成就感。我相信每個人對生活，對工作都存在著自己的理想，或由自己完成，或加 入公司組織藉由團隊合作達成；如果今天一個工作違背理想，與其委屈自己自怨自艾，不如早點轉換跑道去追求自己的理想；委屈不見得可以求全，委屈久了也不會 讓事情變得美好，只會破壞自己的情緒，進而傷害身心健康或影響工作成效；面對自己的事業，找到自己熱情的動機，積極努力是情願的，每個人都要為自己的事業與人生成敗負責，這是 為甚麼大部份的老闆都熱衷於工作，因為那是自己的事業，對待自己的事業是不希望失敗的，成功的人態度不一樣。
每個公司都存在制度，無論制度為何？不容置疑的員工的績效一定是由上司或相關同事來考核，除了能力技術外，最重要的還是與人相處所產生的影響；好人緣不會 保證陞遷與加薪，但壞人緣肯定影響績效；組織裡的工作講求的是團隊合作，合作要有成效目標必須一致，不須要逢迎拍屁，但必須要瞭解工作的目標是甚麼？才不 會走偏了永遠達不到目標。人與人的相處若要順利，設身處地站在對方的立場看事絕對有利溝通，所謂態度決定高度，用老闆的高度來看事情有助於理解主管的想 法，近一步達到溝通的成效；這並非只是要求員工用老闆的角度看事，其實是互相，只是人與人之間溝通的有效工具。說白一點，如果辛苦做事達到的結果卻不是老闆想要的，績效怎會好？瞭解自己的定位，跟主管溝通好共同目標，方向對了，方法主管認同，達到目的是時間問題。
最後此書還提到的一些做事的方法，事情要分清重緩急，善用時間分配做好時間管理，這些都是老生常談，仿間寫的更好的書不少，而真困難的是如何養成習慣？ 習慣的養成絕對不是一朝一夕，持續與堅持是不二法則，每個人或多或少存在偷懶的因子，不要長期放任即可；所謂的輕重緩急也不是自己說了算，老闆客戶最介意 的是甚麼事？抓重點做事，做對的事絕對比埋頭苦幹有成效。
2009年8月20日 星期四
職場人生不過「Break」
時間：2009-8-20 上午11:52 用戶：orchids 專業度： 56504
作者：趙雨潤
曾看到一篇「職場童話」：一位「社會新鮮人」向上帝求救，希望能夠擁有一雙類似「紅菱豔」的紅舞鞋，成為「永動機」，無需休息，不知疲倦。幾次三番哀求之後，上帝達成其心願。但沒過幾年，其因為終日不知疲倦地工作而倒在了辦公桌上，而上帝留下了一句話：「Youworktolive，youdonotlivetowork」。（工作是為了更好的活著，而活著不是只為了工作）。可謂，匆匆奔前程，卻誤了卿卿性命。
幾乎每個「上班族」都會經歷著兩代人的「演變過程」。十年前，二十多歲，血氣方剛，只知奮鬥很少休息，只看前途不畏疲憊。然後，身體是你的，也是自然的，終究抵不過歲月如梭、江河日下。以往所被忽視、被輕視、被漠視的「小疾」很容易聚沙成塔地轉變為如今的「大病」。其實，職場人生不但要知道如何去「沖」和「取」，更加知道怎樣去「退」和「舍」。更重要的是，在經年累月的過程中，尋找屬於自己的「Break」，屬於自己的節奏。
最常見的是「CoffeeBreak」（茶歇）。據說，英國人早在數百年前就發明此習慣的一大原因，是調查發現大部分人在中午吃飯之後，隨著血液進入消化系統而使大腦缺氧變得昏昏欲睡，而在此時，就要「斷」一下，以香茶提神，以糕點補力，之後可以更加有精神地繼續幹活。且不論CoffeeBreak是否有效，但從很多公司下午忙碌接受茶點的前台身上，從各大餐廳都絡繹不絕地開出「下午茶」營銷策略上，都足以證明，很多人都把這個Break當成一天中最快樂的時刻，分茶、分食和分享。
第二類的Break，是類似假期的休息調整。我有個切身體會：當你跳槽到新的公司之前，一定需要有一個「LongBreak」（長休）。否則，匆忙中轉換兩方公司，還沒來得及規劃未來和撫慰心緒，讓人初登場會陣腳大亂。有一些朋友在乎的是多一天工作，多一日薪水，殊不知，錢永遠賺不完，好心情卻「回頭太難」。Break，是思索的過程，準備的步驟和一步到位的動力源泉。
還有一類，需要更多領悟的Break－Breakup，分手。雖然職場不論兒女私情，但在人生歷練中，何嘗沒有需要我們去面對的「Breakup」。離開名牌大學校園，卻要從收入微薄的基層職位做起而依然幹勁十足，那是懂得和舊榮譽說分手；早上被老闆罵了半天，轉身照樣笑臉相迎，那是懂得和壞心情說分手；背後被人議論是非，當面還是相敬如賓，那是懂得和報復心說分手。
最後一類是所有這些「Break」所產生的嶄新進步——Breakthrough，突破。先要有明白該斷就斷的勇氣和能力，隨之才會有勇往直前，迅速通關。凡事破則立，不破則廢，不打破僵局，怎麼可能有變局？
「Break」，幾乎從早到晚，都貫穿著我們每天的生活。Breakfast（早餐），提供一天的能量；而晚上就可以回想今日是否擁有一些Breakthrough（突破），回味那一刻的快樂。而在職場，Break也同樣無處不在，引領著一種更加值得我們懂得、體會和運用的「生活態度」：有一天懂得了Break，也就懂得「一張一弛，文武之道」的真諦。
轉自網絡
（© 世界經理人）
心得感想：
嗯~我正在享受人生的第一場 LongBreak；遠離職場恩恩怨怨，重新調整方向。
作者：趙雨潤
曾看到一篇「職場童話」：一位「社會新鮮人」向上帝求救，希望能夠擁有一雙類似「紅菱豔」的紅舞鞋，成為「永動機」，無需休息，不知疲倦。幾次三番哀求之後，上帝達成其心願。但沒過幾年，其因為終日不知疲倦地工作而倒在了辦公桌上，而上帝留下了一句話：「Youworktolive，youdonotlivetowork」。（工作是為了更好的活著，而活著不是只為了工作）。可謂，匆匆奔前程，卻誤了卿卿性命。
幾乎每個「上班族」都會經歷著兩代人的「演變過程」。十年前，二十多歲，血氣方剛，只知奮鬥很少休息，只看前途不畏疲憊。然後，身體是你的，也是自然的，終究抵不過歲月如梭、江河日下。以往所被忽視、被輕視、被漠視的「小疾」很容易聚沙成塔地轉變為如今的「大病」。其實，職場人生不但要知道如何去「沖」和「取」，更加知道怎樣去「退」和「舍」。更重要的是，在經年累月的過程中，尋找屬於自己的「Break」，屬於自己的節奏。
最常見的是「CoffeeBreak」（茶歇）。據說，英國人早在數百年前就發明此習慣的一大原因，是調查發現大部分人在中午吃飯之後，隨著血液進入消化系統而使大腦缺氧變得昏昏欲睡，而在此時，就要「斷」一下，以香茶提神，以糕點補力，之後可以更加有精神地繼續幹活。且不論CoffeeBreak是否有效，但從很多公司下午忙碌接受茶點的前台身上，從各大餐廳都絡繹不絕地開出「下午茶」營銷策略上，都足以證明，很多人都把這個Break當成一天中最快樂的時刻，分茶、分食和分享。
第二類的Break，是類似假期的休息調整。我有個切身體會：當你跳槽到新的公司之前，一定需要有一個「LongBreak」（長休）。否則，匆忙中轉換兩方公司，還沒來得及規劃未來和撫慰心緒，讓人初登場會陣腳大亂。有一些朋友在乎的是多一天工作，多一日薪水，殊不知，錢永遠賺不完，好心情卻「回頭太難」。Break，是思索的過程，準備的步驟和一步到位的動力源泉。
還有一類，需要更多領悟的Break－Breakup，分手。雖然職場不論兒女私情，但在人生歷練中，何嘗沒有需要我們去面對的「Breakup」。離開名牌大學校園，卻要從收入微薄的基層職位做起而依然幹勁十足，那是懂得和舊榮譽說分手；早上被老闆罵了半天，轉身照樣笑臉相迎，那是懂得和壞心情說分手；背後被人議論是非，當面還是相敬如賓，那是懂得和報復心說分手。
最後一類是所有這些「Break」所產生的嶄新進步——Breakthrough，突破。先要有明白該斷就斷的勇氣和能力，隨之才會有勇往直前，迅速通關。凡事破則立，不破則廢，不打破僵局，怎麼可能有變局？
「Break」，幾乎從早到晚，都貫穿著我們每天的生活。Breakfast（早餐），提供一天的能量；而晚上就可以回想今日是否擁有一些Breakthrough（突破），回味那一刻的快樂。而在職場，Break也同樣無處不在，引領著一種更加值得我們懂得、體會和運用的「生活態度」：有一天懂得了Break，也就懂得「一張一弛，文武之道」的真諦。
轉自網絡
（© 世界經理人）
心得感想：
嗯~我正在享受人生的第一場 LongBreak；遠離職場恩恩怨怨，重新調整方向。
2009年5月14日 星期四
你憑什麼領導
問最重要的領導力問題，建最有效的領導者與追隨者的關係。
作者：STUART CRAINER 來源：世界經理人雜誌 發表時間：2008-02-18
原文內容：
倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴，從一個現實 的普遍視角，對領導力進行大量訪談研 究。他們發現，領導力不再單純是英雄人物和著名人物的專利；有效領導力存在於 領導者與被領導者的互動關係當中；要當好領導者，就要經常捫心自問：人們為何 甘願受我領導？
談到領導力，人們往往想到的是一些英雄和名人。而如今，領導力這一概念更 加貼近普通人。倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴瓊 斯（Gareth Jones），研究了領導力的普遍現實，而不是研究英雄式領導力。他們 宣稱，領導人如果能抓住人們的心靈和思想，就能幫助他們提高績效，一種本質上 具有重大意義的績效，而不是為了績效而績效。
戈斐和瓊斯最初是通過他們所著的暢銷書《企業特質》（The Character of a Corporation），將這一嶄新的商業理念介紹給更多的讀者的。他們還因在《哈佛商 業評論》（Harvard Business Review）上發表的《人們為何甘願受你領導？》（Why should anyone be led by you?）一文而榮獲過麥肯錫獎。戈斐說，「這個提問具 有一種震撼力。許多人被問到時都會停下來想一想。過去幾年來，這一問題一直讓 我們心動，興奮，而且還經常困惑。」在以下採訪中，戈斐和瓊斯談論了他們對這 一問題的看法，以及在領導力方面的獨到觀點。
有意義，才有領導力
你們最早都是研究社會學的。怎麼把精力轉到領導力上了呢？
瓊斯：我們一直對「真人做真事」感興趣。為了寫本新書，我們採訪了各行各 業的人。他們包括醫院的護士、津巴布韋士兵、校長、環球帆船手等等各種職業的 人，以及擔任公司各種職位的許多人。我們很喜歡美國著名的廣播藝人兼作家特克 爾（Studs Terkel）的風格。如果你和大家交往，你會從他們那裡學到很多東西。 無所謂他們在哪兒行使領導力，他們都會是領導。
而這和傳統風格不一樣。過去一說到領導力，人們所想到的就是英雄加名人， 但是通過與多家公司合作，我們接觸到了各式各樣善於激發和鼓舞別人的領導人。 我們真正感興趣的地方正是那些能夠成功地抓住人們心靈和想像的領導人。戈斐和 我感興趣的是那些沒有官架子、但具有個人魅力的領導人。雖然領導人具備這些素 質並不等於在工作中就能萬無一失，但是我們認為這些素質是很有價值的。
但是很顯然，領導是否得力需要看一些嚴格的指標。這不光是態度和個性問 題，對嗎？戈斐：沒錯，領導力的好壞關乎著成敗。必須要這樣。偉大的領導具有 相當潛力，去激發人們取得異乎尋常的成就。但領導力不只是個績效問題，它還和 意義相關。這一點很重要，但經常被人們忽視。各級領導都對績效進行了分門別 類。這樣做是因為他們給績效賦予了某種意義。
而這種對意義的探求，對社會和個人來講都變得越來越重要。隨著變化速度的 加快，人們比以往任何時候都更願意追求一種具有持久性和富有意義的東西。我們 已經越來越懷疑這個由純粹角色扮演者主宰的世界了。
瓊斯：在各個組織中，人們越來越明確追求領導人所提供的意義和凝聚力。我 們可以看一看等級制度。在以往的組織中，等級森嚴，華而不實，人們的工作相對 比較穩定，彼此之間的界限涇渭分明。這一切現在都變了。但問題是，人們現在意 識到當初的等級制度不僅僅是組織內的系統協調機制。更重要的是，它還隱含著各 種意義。如今，血管中流淌的都是公司血液的員工不得不應對一種非常困惑的局 面，就是過分認同某個組織與其說是一種職業，不如說是個問題。隨著等級制度的 崩潰，其背後的意義也消失了，因此我們期盼領導人為我們的組織灌輸新的意義。
這一過程已經進行了一段時間。但是近年來發生的公司醜聞使這一過程引起了 世人的廣泛關注。這些醜聞是領導人缺乏道德約束所導致的結果，它們對我們經濟 體系的正常運轉所依賴的那種理念有著巨大的破壞力。其中一個副作用就是很多高 級經理人都已經看破了紅塵。如果你在工作時問他們，「什麼使你的生活更有意 義？」他們會說出公司最新的那些陳詞濫調。但如果是在家裡問這句話，他們會承 認，由於高級經理人都疲於應付工作上的壓力和不正常的家庭生活，普遍感覺到一 切都變得毫無意義。
領導力和意義之間的聯繫是什麼？
戈斐：如果目的沒有闡述清楚，那麼意義也就變得模糊不清。而清楚地闡述目 的要靠領導人來完成。這種對可信度和領導力的追求在各個組織中 是相當的突 出。CEO 們對我們說，他們最緊迫的需求是自己的組織能有更多的領導人，即那些 能夠充當自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下層機構，人們要麼呼籲領導層增強 感召力，要麼就像平常一樣強烈希望領導人自己提高領導水平。誠信領導力變成了 組織和個人最珍貴的財富。
瓊斯：這些東西，正是我們問別人他們最希望提高哪些技能時所發現的。他們 都給出了相同的答案：幫我們變成一個更有效率的領導吧。他們看到，領導是否得 力對他們的生活和組織的績效狀況都有很大影響。我們在問 CEO 們他們面臨的最 大問題是什麼時，得到的也是同樣的東西。他們的回答都很正確：我們組織的各個 級別都需要更多的領導。
領導力為何短缺
為什麼領導人會短缺？
瓊斯：我們認為有兩個原因。第一，各個組織可能很希望得到領導人，但是它 們自身的規章制度卻扼殺了領導人的領導才華。太多的組織成了摧毀領導力的機 器。它們不是鼓勵人們循規蹈矩，就是要求大家各司其職。沒有哪家組織為領導人 的有效工作創造了條件。
第二個原因是，我們對領導力的理解是存在盲區的。儘管對領導力問題做了這 麼多的研究工作，但是令人吃驚的是我們仍然知之甚少。我們這樣說並不是在批評 學術同行，而是在質疑我們所使用的研究方法以及很多研究所依賴的基本假設是否 是正確的。
戈斐：如果讀一讀領導力方面的主要作品，你會發現它們關注的都是領導人的 特質。人們存在著很嚴重的心理偏見，覺得領導素質是個人與生俱來的東西。那麼 其潛台詞就是領導工作是我們對別人做的事情。但是我們的觀點是，領導工作是我 們和別人一起做的事情。必須永遠把領導工作看成是領導人與被領導人之間的一種 關係。這種情況的必然結果是，有關領導力的書籍始終要為如何領導有方尋找解決 之道。它們羅列了長串的領導力技能和特性。任何人讀了這些書肯定會失望的。因 為讀讀關於韋爾奇 （Jack Welch）的書，是不會使你變成韋爾奇的。
在你們看來，真的沒有放之四海而皆準的領導力特質嗎？
瓊斯：我們是這樣認為的。對某個領導人有幫助的方法對其他領導人不一定就 靈驗。如果你想成為領導，你需要找出在某種領導他人的環境中你可以調動自己身 上的哪些素質。
你的意思是，一個人需要徹底瞭解自己才能當好領導嗎？
瓊斯：這是現代很多關於領導力的文章和書籍所建議做到的。但是我們交談過 或合作過的領導人卻沒有一個人做到了完全瞭解自己，儘管他們具備大量的情商無 疑也是很有用的。生活和領導力不應該是這樣的。
戈斐：他們能做到的就是滿腦子的戰略目的，加上對自身有哪些領導潛質有一 個充分的認識。他們不是所有東西都知道，但只要知道足夠了，就 可以打住了。 瓊斯：這聽上去可能有點太實用了，但它的基礎實際上是認識到了有關領導力的三 種基本的公認說法。第一種說法認為領導力的好壞要看條件。對領導人有什麼樣的 要求永遠是受具體的、不同的條件和情況所影響。想一下 「9?11」 恐怖襲擊後朱 利亞尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不難理解這一點。在組織中，大刀闊斧、力挽 狂瀾的高級經理人，當面臨興家立業的需求的時侯往往反而做不好統領三軍的工作。
我們的第二個觀點是領導力的好壞與地位的高低無關。爬到某個組織的最高位 不等於說你就是一個好領導。地位級別本身對執掌領導大權來說既不是必要條件， 也不是充分條件。
戈斐：你可能會說，有些素質可以使你身居大型組織的領導地位，但是它們顯 然與你的領導才幹毫無關係。人們爬到權力的最高位置可能並不是因為具備真正的 領導力素質，而是出於多種原因，包括政治敏銳性、個人野心、論資排輩，甚至是 裙帶關係等等。
所以領導力並不是少數幾個人的特權。
戈斐：對。優秀的組織在各個層級上都有好領導。成功的組織，無論是醫院、 慈善機構還是企業，都力爭廣泛地培養領導才能並賦予人們行使領導力的機會。瓊 斯：我們關於領導力的第三個重要觀點是，領導力的好壞是與其他人相關聯的。簡 單地說，就是沒有其他人的擁護，你是當不好領導的。領導力就是領導人與被領導 人雙方之間積極構建的一種雙邊關係。這種關係網是非常脆弱的，需要不斷進行再 創造。
這不是說這種關係中一切總是太平無事。不是的。在某些關係中可能會出現某 種緊張情況，但這是因為雷厲風行的領導人懂得如何激發擁護者做出傑出成效。
領導力就是適度遵從
從非常實際的層面上講，你們的觀點對那些雄心勃勃地追求領導力的人來說有 哪些意義呢？他們都需要瞭解什麼和做什麼？
瓊斯：答案是十分簡單的：要想當一個效率更高的領導人，你必須更加保持自 我，而且要運用某種技巧。
首先，要想當好一名領導，你必須保持自我。看一看維京公司（Virgin）的老 闆布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是如何利用自己的儀容儀表（休閒衣著、 長發和鬍鬚）來傳達寬鬆和諧、不循規蹈矩的理念的。這種理念已經成為布蘭森的 主要領導風格以及維京公司的品牌了。追隨者要的是某個人的領導，而不想受什麼 角色或職位佔有者或某個官僚的擺佈。
我們研究過的領導人都非常善於以吸引追隨者的方式來利用自己的不同點。布 蘭森的與眾不同向人們發出了一種信息。他的這些不同點是真實可信的而絕非矯揉 造作，而且是有目共睹的。所以，我們現在講的並不是什麼個人特徵，而是常常經 過多年修煉後達到的一種藝術的、可信的個性展示。這些個性具有激發他人的潛力。
戈斐：自知之明與自我展示之間的聯繫，是理解有效領導力的核心和出發點。 但這不是全部。領導人還必須根據環境保持自我。偉大的領導人能夠解讀某種環境 並採取相應對策。他們善於利用現有的資源並給一方帶來更多的東西。按照管理學 的說法，就是增值。這需要可信度與適應度、個性與遵從之間的微妙結合。
高效領導人的特點是，他們不是簡單地應對環境，而是通過適度的遵從來影響 和改變環境。這就是個技巧問題。它需要領導人瞭解什麼時候遵從，在什麼方面遵 從。沒有這兩下本領，領導人就不太可能生存下去或建立他們需要的聯繫，成功地 與他人構建起各種關係。要實施有效的管理，領導人需要確保自己的行為與企業文 化有足夠的吻合，才會產生某種牽引力，否則他們的車輪只能空著打轉而無法帶動 下面的人前行。你們能不能具體解釋一下，「適度的遵從」究竟是什麼意思？
戈斐：能夠成功對組織進行變革的領導人會挑戰常規和習俗，但很少全盤否 定，立刻推翻。他們如果對組織方面的環境和情況不瞭解，是不會馬上和傳統針鋒 相對的。的確是這樣，要想坐穩江山（尤其是在早期），你需要在一定程度上去適 應已經建立起來的社會關係和網絡。如果要實施變革，領導人作為團隊的一個成員 必須首先得到最基本的認可。另外，早期生存所遵循的原則和為了長遠的成功而實 行的舉措很少是相同的。
瓊斯：如果你看一看商界的情況，CEO 不顧組織的具體環境而新官上任三把火 的是大有人在。有時候，他們是收穫了短期效益，但是從長遠來看，可持續性變革 要求領導人要瞭解組織環境並能因勢利導。只有做到了這些，他們才能有威信去激 發變革，並有把握取得更大的成功。如果忽視這一點，結果會是災難性的。想一想 有許多不分青紅皂白、一味精簡裁員的領導人，他們很顯然不能實現長遠的變革。
戈斐：這裡的問題是，誰能夠很好地瞭解組織，他們又如何培養這一技能呢？ 很明顯，有些領導人主要憑藉身經百戰的經驗而本能地具有審時度勢的能力。他們 已經具備了這樣一種智慧，就是不能依靠照本宣科來使自己明辨是非，甚至指導自 己的干預行為。但是在組織關係方面，有沒有一些普遍性的原則或許對變革的可能 性產生一定的影響呢？我們認為是有的。根據我們的諮詢經驗，許多人都在尋找某 種模式來提高自己對環境的洞察能力。
我們對組織環境已經形成了自己的一套認識方法。這一方法的基礎是要將組織 看作是一個社區。我們的這種認識模式受到古典社會學的很大影響，認為組織有兩 大文化關係：社交關係和聚合關係。社交關係主要是指個人之間的情感關係，這些 個人一般視彼此為朋友。他們往往分享各自的思想和價值觀並且平等相待。社交關 係的核心在於關係雙方注重的是關係本身。這種關係常常是通過面對面的接觸建立 起來的，當然可以通過其他的交流方式來維護。它的特點是互助性很強，而且沒有 附加的條件。
相反，聚合關係講的是個人和團隊之間為完成某項任務而建立起來的合作關 係。這種關係不依賴於親密的友誼，甚至不需要彼此認識，也不需要持久發展。它 的建立只是因為雙方認為他們有共同的利益存在，而且利益一旦形成，聚合關係可 以產生很強烈的凝聚力。
雖然談論這些似乎有點抽象，但是社交關係和聚合關係實際上在我們的身邊隨 處可見：我們的家庭、運動隊、社交俱樂部和社區等等。據說，就是這種普遍性當 初才引起了早期社會學家的關注。實際上，我們所有的人都會與這些關係有瓜葛和 受其影響。比如，可以讓誰說一說什麼是理想的家庭。通常情況下，他們會告訴 你，理想家庭應該是家人之間互敬互愛，而這就是社交關係的成分。在艱難時刻， 家人要擰成一股繩，也就是聚合關係。
這裡有很多對立關係和自相矛盾的東西在起作用。領導人是否需要超級敏感呢？
瓊斯：是的，有很多對立關係：領導人必須展示他們的強勢，但又要暴露自己 的弱點；既要做到有個性，又要適當地遵循規則；既要建立密切的關係，又要保持 他們的距離。對這些對立關係的管理是成功領導力的核心所在。
相當地難辦。那麼模仿一下韋爾奇是不是會容易一些呢？
戈斐：問題是，即便有這樣的可能，對韋爾奇靈驗的做法對你可能無效。根據 我們的經驗，做好我們上面談的這些內容的其中一兩項，還不足以能真正激勵員 工。只有在這些因素交互作用時，加上借助對形勢的觀察，偉大的領導人才能夠在 適當的時機找到適當的風格。換句話說，就是每個領導人都是特立獨行的。
瓊斯：當好領導是一件特別難的事。自命領導風格簡單明了，是毫無意義的。 任何當過領導的人都會告訴你，當領導是一件很複雜，很艱難，充滿個人風險的事 情。很顯然，不是每個人都能當領導，而且很多很有才華的人就是對肩負領導責任 不感興趣。如果說人人都具備感召天下所需要的純粹的能量、動力和意志，那是一 種信口開河。我們認為，人人都各有特性，這種特性有可能用於領導角色。所以， 我們每個人都得回答這樣一個直截了當的問題：我們要不要特性？如果我們要，那 麼我們需要多少特性用於領導工作中，並做出必要的犧牲呢？
戈斐：如果你擔任了某個領導角色，你必須要問一問，「為什麼別人甘願受你 領導？為什麼我們要讓你來領導？」高效領導人在他們的日常言行中必須要回答這 些問題。否則，領導人還會緊缺，因為他們的領導方式存在著致命的缺陷。
原文經許可，摘自發表在Business Strategy Review 雜誌 2005 年秋第 16 卷第 3 期上對戈斐（Rob Goffee）和瓊斯（Gareth Jones）的訪談，題目為The real thing: The art of authentic leadership。Blackwell出版公司 （www.blackwellpublishing.com)2005年登記版權。趙建偉譯。（© 世界經理人 ）
作者：STUART CRAINER 來源：世界經理人雜誌 發表時間：2008-02-18
原文內容：
倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴，從一個現實 的普遍視角，對領導力進行大量訪談研 究。他們發現，領導力不再單純是英雄人物和著名人物的專利；有效領導力存在於 領導者與被領導者的互動關係當中；要當好領導者，就要經常捫心自問：人們為何 甘願受我領導？
談到領導力，人們往往想到的是一些英雄和名人。而如今，領導力這一概念更 加貼近普通人。倫敦商學院組織行為學教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作夥伴瓊 斯（Gareth Jones），研究了領導力的普遍現實，而不是研究英雄式領導力。他們 宣稱，領導人如果能抓住人們的心靈和思想，就能幫助他們提高績效，一種本質上 具有重大意義的績效，而不是為了績效而績效。
戈斐和瓊斯最初是通過他們所著的暢銷書《企業特質》（The Character of a Corporation），將這一嶄新的商業理念介紹給更多的讀者的。他們還因在《哈佛商 業評論》（Harvard Business Review）上發表的《人們為何甘願受你領導？》（Why should anyone be led by you?）一文而榮獲過麥肯錫獎。戈斐說，「這個提問具 有一種震撼力。許多人被問到時都會停下來想一想。過去幾年來，這一問題一直讓 我們心動，興奮，而且還經常困惑。」在以下採訪中，戈斐和瓊斯談論了他們對這 一問題的看法，以及在領導力方面的獨到觀點。
有意義，才有領導力
你們最早都是研究社會學的。怎麼把精力轉到領導力上了呢？
瓊斯：我們一直對「真人做真事」感興趣。為了寫本新書，我們採訪了各行各 業的人。他們包括醫院的護士、津巴布韋士兵、校長、環球帆船手等等各種職業的 人，以及擔任公司各種職位的許多人。我們很喜歡美國著名的廣播藝人兼作家特克 爾（Studs Terkel）的風格。如果你和大家交往，你會從他們那裡學到很多東西。 無所謂他們在哪兒行使領導力，他們都會是領導。
而這和傳統風格不一樣。過去一說到領導力，人們所想到的就是英雄加名人， 但是通過與多家公司合作，我們接觸到了各式各樣善於激發和鼓舞別人的領導人。 我們真正感興趣的地方正是那些能夠成功地抓住人們心靈和想像的領導人。戈斐和 我感興趣的是那些沒有官架子、但具有個人魅力的領導人。雖然領導人具備這些素 質並不等於在工作中就能萬無一失，但是我們認為這些素質是很有價值的。
但是很顯然，領導是否得力需要看一些嚴格的指標。這不光是態度和個性問 題，對嗎？戈斐：沒錯，領導力的好壞關乎著成敗。必須要這樣。偉大的領導具有 相當潛力，去激發人們取得異乎尋常的成就。但領導力不只是個績效問題，它還和 意義相關。這一點很重要，但經常被人們忽視。各級領導都對績效進行了分門別 類。這樣做是因為他們給績效賦予了某種意義。
而這種對意義的探求，對社會和個人來講都變得越來越重要。隨著變化速度的 加快，人們比以往任何時候都更願意追求一種具有持久性和富有意義的東西。我們 已經越來越懷疑這個由純粹角色扮演者主宰的世界了。
瓊斯：在各個組織中，人們越來越明確追求領導人所提供的意義和凝聚力。我 們可以看一看等級制度。在以往的組織中，等級森嚴，華而不實，人們的工作相對 比較穩定，彼此之間的界限涇渭分明。這一切現在都變了。但問題是，人們現在意 識到當初的等級制度不僅僅是組織內的系統協調機制。更重要的是，它還隱含著各 種意義。如今，血管中流淌的都是公司血液的員工不得不應對一種非常困惑的局 面，就是過分認同某個組織與其說是一種職業，不如說是個問題。隨著等級制度的 崩潰，其背後的意義也消失了，因此我們期盼領導人為我們的組織灌輸新的意義。
這一過程已經進行了一段時間。但是近年來發生的公司醜聞使這一過程引起了 世人的廣泛關注。這些醜聞是領導人缺乏道德約束所導致的結果，它們對我們經濟 體系的正常運轉所依賴的那種理念有著巨大的破壞力。其中一個副作用就是很多高 級經理人都已經看破了紅塵。如果你在工作時問他們，「什麼使你的生活更有意 義？」他們會說出公司最新的那些陳詞濫調。但如果是在家裡問這句話，他們會承 認，由於高級經理人都疲於應付工作上的壓力和不正常的家庭生活，普遍感覺到一 切都變得毫無意義。
領導力和意義之間的聯繫是什麼？
戈斐：如果目的沒有闡述清楚，那麼意義也就變得模糊不清。而清楚地闡述目 的要靠領導人來完成。這種對可信度和領導力的追求在各個組織中 是相當的突 出。CEO 們對我們說，他們最緊迫的需求是自己的組織能有更多的領導人，即那些 能夠充當自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下層機構，人們要麼呼籲領導層增強 感召力，要麼就像平常一樣強烈希望領導人自己提高領導水平。誠信領導力變成了 組織和個人最珍貴的財富。
瓊斯：這些東西，正是我們問別人他們最希望提高哪些技能時所發現的。他們 都給出了相同的答案：幫我們變成一個更有效率的領導吧。他們看到，領導是否得 力對他們的生活和組織的績效狀況都有很大影響。我們在問 CEO 們他們面臨的最 大問題是什麼時，得到的也是同樣的東西。他們的回答都很正確：我們組織的各個 級別都需要更多的領導。
領導力為何短缺
為什麼領導人會短缺？
瓊斯：我們認為有兩個原因。第一，各個組織可能很希望得到領導人，但是它 們自身的規章制度卻扼殺了領導人的領導才華。太多的組織成了摧毀領導力的機 器。它們不是鼓勵人們循規蹈矩，就是要求大家各司其職。沒有哪家組織為領導人 的有效工作創造了條件。
第二個原因是，我們對領導力的理解是存在盲區的。儘管對領導力問題做了這 麼多的研究工作，但是令人吃驚的是我們仍然知之甚少。我們這樣說並不是在批評 學術同行，而是在質疑我們所使用的研究方法以及很多研究所依賴的基本假設是否 是正確的。
戈斐：如果讀一讀領導力方面的主要作品，你會發現它們關注的都是領導人的 特質。人們存在著很嚴重的心理偏見，覺得領導素質是個人與生俱來的東西。那麼 其潛台詞就是領導工作是我們對別人做的事情。但是我們的觀點是，領導工作是我 們和別人一起做的事情。必須永遠把領導工作看成是領導人與被領導人之間的一種 關係。這種情況的必然結果是，有關領導力的書籍始終要為如何領導有方尋找解決 之道。它們羅列了長串的領導力技能和特性。任何人讀了這些書肯定會失望的。因 為讀讀關於韋爾奇 （Jack Welch）的書，是不會使你變成韋爾奇的。
在你們看來，真的沒有放之四海而皆準的領導力特質嗎？
瓊斯：我們是這樣認為的。對某個領導人有幫助的方法對其他領導人不一定就 靈驗。如果你想成為領導，你需要找出在某種領導他人的環境中你可以調動自己身 上的哪些素質。
你的意思是，一個人需要徹底瞭解自己才能當好領導嗎？
瓊斯：這是現代很多關於領導力的文章和書籍所建議做到的。但是我們交談過 或合作過的領導人卻沒有一個人做到了完全瞭解自己，儘管他們具備大量的情商無 疑也是很有用的。生活和領導力不應該是這樣的。
戈斐：他們能做到的就是滿腦子的戰略目的，加上對自身有哪些領導潛質有一 個充分的認識。他們不是所有東西都知道，但只要知道足夠了，就 可以打住了。 瓊斯：這聽上去可能有點太實用了，但它的基礎實際上是認識到了有關領導力的三 種基本的公認說法。第一種說法認為領導力的好壞要看條件。對領導人有什麼樣的 要求永遠是受具體的、不同的條件和情況所影響。想一下 「9?11」 恐怖襲擊後朱 利亞尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不難理解這一點。在組織中，大刀闊斧、力挽 狂瀾的高級經理人，當面臨興家立業的需求的時侯往往反而做不好統領三軍的工作。
我們的第二個觀點是領導力的好壞與地位的高低無關。爬到某個組織的最高位 不等於說你就是一個好領導。地位級別本身對執掌領導大權來說既不是必要條件， 也不是充分條件。
戈斐：你可能會說，有些素質可以使你身居大型組織的領導地位，但是它們顯 然與你的領導才幹毫無關係。人們爬到權力的最高位置可能並不是因為具備真正的 領導力素質，而是出於多種原因，包括政治敏銳性、個人野心、論資排輩，甚至是 裙帶關係等等。
所以領導力並不是少數幾個人的特權。
戈斐：對。優秀的組織在各個層級上都有好領導。成功的組織，無論是醫院、 慈善機構還是企業，都力爭廣泛地培養領導才能並賦予人們行使領導力的機會。瓊 斯：我們關於領導力的第三個重要觀點是，領導力的好壞是與其他人相關聯的。簡 單地說，就是沒有其他人的擁護，你是當不好領導的。領導力就是領導人與被領導 人雙方之間積極構建的一種雙邊關係。這種關係網是非常脆弱的，需要不斷進行再 創造。
這不是說這種關係中一切總是太平無事。不是的。在某些關係中可能會出現某 種緊張情況，但這是因為雷厲風行的領導人懂得如何激發擁護者做出傑出成效。
領導力就是適度遵從
從非常實際的層面上講，你們的觀點對那些雄心勃勃地追求領導力的人來說有 哪些意義呢？他們都需要瞭解什麼和做什麼？
瓊斯：答案是十分簡單的：要想當一個效率更高的領導人，你必須更加保持自 我，而且要運用某種技巧。
首先，要想當好一名領導，你必須保持自我。看一看維京公司（Virgin）的老 闆布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是如何利用自己的儀容儀表（休閒衣著、 長發和鬍鬚）來傳達寬鬆和諧、不循規蹈矩的理念的。這種理念已經成為布蘭森的 主要領導風格以及維京公司的品牌了。追隨者要的是某個人的領導，而不想受什麼 角色或職位佔有者或某個官僚的擺佈。
我們研究過的領導人都非常善於以吸引追隨者的方式來利用自己的不同點。布 蘭森的與眾不同向人們發出了一種信息。他的這些不同點是真實可信的而絕非矯揉 造作，而且是有目共睹的。所以，我們現在講的並不是什麼個人特徵，而是常常經 過多年修煉後達到的一種藝術的、可信的個性展示。這些個性具有激發他人的潛力。
戈斐：自知之明與自我展示之間的聯繫，是理解有效領導力的核心和出發點。 但這不是全部。領導人還必須根據環境保持自我。偉大的領導人能夠解讀某種環境 並採取相應對策。他們善於利用現有的資源並給一方帶來更多的東西。按照管理學 的說法，就是增值。這需要可信度與適應度、個性與遵從之間的微妙結合。
高效領導人的特點是，他們不是簡單地應對環境，而是通過適度的遵從來影響 和改變環境。這就是個技巧問題。它需要領導人瞭解什麼時候遵從，在什麼方面遵 從。沒有這兩下本領，領導人就不太可能生存下去或建立他們需要的聯繫，成功地 與他人構建起各種關係。要實施有效的管理，領導人需要確保自己的行為與企業文 化有足夠的吻合，才會產生某種牽引力，否則他們的車輪只能空著打轉而無法帶動 下面的人前行。你們能不能具體解釋一下，「適度的遵從」究竟是什麼意思？
戈斐：能夠成功對組織進行變革的領導人會挑戰常規和習俗，但很少全盤否 定，立刻推翻。他們如果對組織方面的環境和情況不瞭解，是不會馬上和傳統針鋒 相對的。的確是這樣，要想坐穩江山（尤其是在早期），你需要在一定程度上去適 應已經建立起來的社會關係和網絡。如果要實施變革，領導人作為團隊的一個成員 必須首先得到最基本的認可。另外，早期生存所遵循的原則和為了長遠的成功而實 行的舉措很少是相同的。
瓊斯：如果你看一看商界的情況，CEO 不顧組織的具體環境而新官上任三把火 的是大有人在。有時候，他們是收穫了短期效益，但是從長遠來看，可持續性變革 要求領導人要瞭解組織環境並能因勢利導。只有做到了這些，他們才能有威信去激 發變革，並有把握取得更大的成功。如果忽視這一點，結果會是災難性的。想一想 有許多不分青紅皂白、一味精簡裁員的領導人，他們很顯然不能實現長遠的變革。
戈斐：這裡的問題是，誰能夠很好地瞭解組織，他們又如何培養這一技能呢？ 很明顯，有些領導人主要憑藉身經百戰的經驗而本能地具有審時度勢的能力。他們 已經具備了這樣一種智慧，就是不能依靠照本宣科來使自己明辨是非，甚至指導自 己的干預行為。但是在組織關係方面，有沒有一些普遍性的原則或許對變革的可能 性產生一定的影響呢？我們認為是有的。根據我們的諮詢經驗，許多人都在尋找某 種模式來提高自己對環境的洞察能力。
我們對組織環境已經形成了自己的一套認識方法。這一方法的基礎是要將組織 看作是一個社區。我們的這種認識模式受到古典社會學的很大影響，認為組織有兩 大文化關係：社交關係和聚合關係。社交關係主要是指個人之間的情感關係，這些 個人一般視彼此為朋友。他們往往分享各自的思想和價值觀並且平等相待。社交關 係的核心在於關係雙方注重的是關係本身。這種關係常常是通過面對面的接觸建立 起來的，當然可以通過其他的交流方式來維護。它的特點是互助性很強，而且沒有 附加的條件。
相反，聚合關係講的是個人和團隊之間為完成某項任務而建立起來的合作關 係。這種關係不依賴於親密的友誼，甚至不需要彼此認識，也不需要持久發展。它 的建立只是因為雙方認為他們有共同的利益存在，而且利益一旦形成，聚合關係可 以產生很強烈的凝聚力。
雖然談論這些似乎有點抽象，但是社交關係和聚合關係實際上在我們的身邊隨 處可見：我們的家庭、運動隊、社交俱樂部和社區等等。據說，就是這種普遍性當 初才引起了早期社會學家的關注。實際上，我們所有的人都會與這些關係有瓜葛和 受其影響。比如，可以讓誰說一說什麼是理想的家庭。通常情況下，他們會告訴 你，理想家庭應該是家人之間互敬互愛，而這就是社交關係的成分。在艱難時刻， 家人要擰成一股繩，也就是聚合關係。
這裡有很多對立關係和自相矛盾的東西在起作用。領導人是否需要超級敏感呢？
瓊斯：是的，有很多對立關係：領導人必須展示他們的強勢，但又要暴露自己 的弱點；既要做到有個性，又要適當地遵循規則；既要建立密切的關係，又要保持 他們的距離。對這些對立關係的管理是成功領導力的核心所在。
相當地難辦。那麼模仿一下韋爾奇是不是會容易一些呢？
戈斐：問題是，即便有這樣的可能，對韋爾奇靈驗的做法對你可能無效。根據 我們的經驗，做好我們上面談的這些內容的其中一兩項，還不足以能真正激勵員 工。只有在這些因素交互作用時，加上借助對形勢的觀察，偉大的領導人才能夠在 適當的時機找到適當的風格。換句話說，就是每個領導人都是特立獨行的。
瓊斯：當好領導是一件特別難的事。自命領導風格簡單明了，是毫無意義的。 任何當過領導的人都會告訴你，當領導是一件很複雜，很艱難，充滿個人風險的事 情。很顯然，不是每個人都能當領導，而且很多很有才華的人就是對肩負領導責任 不感興趣。如果說人人都具備感召天下所需要的純粹的能量、動力和意志，那是一 種信口開河。我們認為，人人都各有特性，這種特性有可能用於領導角色。所以， 我們每個人都得回答這樣一個直截了當的問題：我們要不要特性？如果我們要，那 麼我們需要多少特性用於領導工作中，並做出必要的犧牲呢？
戈斐：如果你擔任了某個領導角色，你必須要問一問，「為什麼別人甘願受你 領導？為什麼我們要讓你來領導？」高效領導人在他們的日常言行中必須要回答這 些問題。否則，領導人還會緊缺，因為他們的領導方式存在著致命的缺陷。
原文經許可，摘自發表在Business Strategy Review 雜誌 2005 年秋第 16 卷第 3 期上對戈斐（Rob Goffee）和瓊斯（Gareth Jones）的訪談，題目為The real thing: The art of authentic leadership。Blackwell出版公司 （www.blackwellpublishing.com)2005年登記版權。趙建偉譯。（© 世界經理人 ）
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